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背景介绍：这是一家由平均年龄不到 27 岁的年轻人组成的商业智能 BI 公司。11年来，它从无到有，从居民小区到市中心高端写字楼，从几个人的团队成长为拥有 600 余名员工的大公司，2017 年年初至今年销售额近 2.5 亿。
它目前拥有 6000 多家客户，覆盖 200 多个细分行业。在中国 100 强的企业中，有超过 60 多家的企业选择了它。公司团队年轻且富有激情，扁平化、坚持校招的亲兵文化、执行力和学习能力俱佳，它就是文本的主人翁 —— 帆软。
报表市场的刚需，竞争对手的转型，报表用户从报表需求到 BI 需求的完美承接，中层团队的崛起和团队强大的执行力，天时地利人和，帆软抓住了这个历史上最好的机遇。
"选择出来创业，要么生、要么死，没有中间地带。"
访谈对象：陈炎，帆软创始人之一，帆软 CEO
本文作者：吕品，天善智能联合创始人，运营总监
十来年前，薛宝（帆软创始人之一）在南京大学旁边的一个老居民住宅楼里成立了工作室，当时毕业于华中科技大学的陈炎正在南京大学读研。那时，在国内还少有类似于 BAT 这样的巨头，大多数优秀毕业生的第一选择还是希望能够进入到像 IBM、微软这样的大公司。陈炎当时也找了一份不错的工作 —— 中科院实习做搜索引擎，收入也都还算不错，陈炎对自己的职业发展也充满了希望。
后来一次很偶然的机会，陈炎在校内一个 BBS 论坛里看到了薛宝拉人入伙的消息，就这样陈炎认识了薛宝还有之后进入的陈瑜，凭着个人爱好和热心他们也时不时到工作室写写代码帮帮忙。工作室起步之初极度缺人，薛宝则希望陈瑜、陈炎他们能够一起全职加入，一起干点事情。以陈炎当时的技术能力已经完全有机会进入到像 IBM、微软、Google 这样的大公司，这样的诱惑无人可挡。而九死一生的创业的确是陈炎以前没有认真考虑过的，所以陈炎决定边做边看，再认真想一想。
当时的薛宝已经放弃了在北京做程序员开发的机会，据说此前的收入还不错。薛宝戏言那时的初恋女友找了一位新男朋友，而这位新男朋友的收入是 2300 新元（按照当时的汇率大概是 20000元人民币）。为了男人的尊严，薛宝赌气辞职回来创业，目的是为了能让自己的收入超过 2300 新元。而陈瑜则是放弃了保研的机会，这无疑都需要巨大的勇气。
"正好那时《康熙王朝》在国内热播，我记得当时有几集是讲康熙平定吴三桂反叛，有一个陕甘总督叫王辅臣，一面是对自己有知遇之恩，对他像兄弟一样的吴三桂，一面是把他从官场上解救出来当陕甘总督的康熙皇帝。这个时候如何站队就是一个选择，这一步有可能是功成名就，也有可能是万丈深渊、臭名远扬。但我觉得王辅臣可能做了一个最愚蠢的选择，就是按兵不动、摇摆不定、隔岸观火。结果是康熙获胜，虽然王辅臣最终归降康熙，结局好像也没有怎么样，但康熙怎么认为他恐怕只有他自己心里清楚了。"
这段故事，陈炎看明白了。
"薛宝放弃在北京赚钱的机会，陈瑜我们打过交道，这么优秀的人都放弃保研，去选择九死一生的创业。我也在思考我自己为什么不趁着年轻也去赌一把。"
"要么赢，要么输，既然他们敢干，那我也敢干。"
就这样，陈炎在南大读研期间辍学加入。
"我们当时是穷学生嘛，反正也没有什么钱，薛宝可能条件还好一点。在最开始的时候，我们没有像现在有固定的办公场所，基本上就是几个人挤在一个小房间，我记得是一个三室一厅的房子，其中有一间就是我们的办公室。"
当时的工作室没有专业的销售人员，也没有专门的技术支持，也没有市场营销人员，平时也只有南大的同学过来帮帮忙。大部分人还都是学生，所以也没有任何人脉和客户资源，基本上就是几个人白天出门自己找渠道跑销售，晚上回来写代码，平时还需要出门到客户现场做技术支持。
在最艰难的日子，薛宝负责北京市场，陈炎负责南方市场。在薛宝需要离开北京出差的时候，陈炎有时还得赶过去临时顶班。一见面就意味着要分开，连去哪里吃饭都需要提前商量一下，在账面资金只剩下 2900 块的时候，谁都不敢说：“来北京了，兄弟咱们要好好搓一顿！” 最终，两个人跑到路边撸了几串羊肉串，聊了一下彼此的近况，背着包转身各自离去。
年轻的学生团队一度面临弹尽粮绝，甚至交不起房租，连生存的问题都无法解决。在外人看来，这帮穷学生就是瞎折腾，不靠谱，好端端的放弃读研，放弃进中科院实习，放弃进 IOE 的机会都是脑子进水了。
但他们最终还是坚持下来了，在折腾了几个月之后，第一版类似于 JAVA 版华表的一款 CS 格子控件找到了第一个买家，现在依然是帆软的合作伙伴 —— 许继。
在如今看起来不算多的几万块钱成为了几个人创业初期的第一桶金，就这样开始在南大继续招兵买马，连忽悠带怂恿吸收了一些南京大学非常优秀的数学和计算机专业的人才。
2006 年帆软正式在南京成立，当时的帆软无论在产品还是方向的选择上并没有考虑的十分清晰。当时的 CS 格子控件需要大量的代码，应用范围和灵活性都存在一定的局限性。同时，为了生存帆软对外也会承接一些软件产品的二次开发和信息化项目包括像 OA、协同软件等等有机会都做，因为要赚钱要生存。
"那个时候充实还是非常充实的，但是有一个问题就是我们不懂得克制自己，以为只要能赚钱什么就可以去做。但最后就是突然有一段时间，连续几个月没有订单了，就慌了。本质上说明什么都能做，其实就什么都不能做，也做不好。到那个时候，又只剩下几千块钱，这个就不得不逼着我们要想的更长远一些了 —— 帆软到底要做什么，我们坚持的方向是什么？ 因为你说你什么都能做，客户是不可能记住我们的。"
如果说陈炎最初的选择是为了干而干，这个时候陈炎和帆软面临的问题就是：帆软到底要做什么。
"一个公司要么干成，要么死掉。我当时就是这么想的，包括到现在我也是对大家说，要么就搞一件很牛很牛的事情，要么就早点撤大家都不要再玩了。"
在当时与格子控件比较接近的市场上，思达的 StyleReport 和润乾报表在 WEB 报表工具市场上都取得了不错的成绩。团队几经调研和沟通，最终选择了 WEB 报表这样的一个方向。有一定 WEB 报表产品开发背景的薛宝开始担任产品经理、技术支持的角色。而那个放弃南大保研的陈瑜在最后成为了帆软内部最低调的技术大拿。陈炎则一方面负责销售，一方面负责如何快速让帆软打开市场。
“基本上帆软报表的底子就是陈瑜一人一手写起来的，就花了几个月的时间，第一版 FineReport 就出来了。”
帆软报表的出现，虽然一时还无法撼动类似于像思达报表、润乾报表在市场上的地位，但是终究走上了一条国产报表软件的产品之路。在 2006 - 2010 年期间，帆软报表的市场销售总额一直在百万级别徘徊，而他们为之仰望的对手已经从数百万增长到几千万之巨。
"所以，当时我们什么都学习，为什么别人做的好？在哪里做的好？ 如果是产品方面，我们就了解是哪些地方做的好，还有哪些地方做的不够好。好的我们就要学习和追赶，不好的地方我们就拼命完善，希望做出品质上的差异化来。"
一方面是产品要追赶，一方面是市场推广。
"包括市场方面，有的厂商做的网络营销做的很厉害，那我们就一直在学习。其实，那个时间也基本上就是我一个人吧，抱着书看怎么做营销，SEO 是什么？如何做引流。基本上天天跑到各个社区、论坛回答问题，包括像百度的帖子里面去宣传帆软，因为没有人懂这个，我们也没有专职的人，就只能我来做。反正就这样坚持了好几年，因为不做没有人认识你，做了才可能有希望。"
就这样，帆软在国内的 WEB 报表市场耕耘了近 5 年时间。
2010 年，帆软从当时的小居民住宅楼里搬到南京徐庄软件园。而员工人数也从最初的几个人陆陆续续增长到 20 人左右，其中有不少都是从南京大学毕业一直跟随的成员。同时，市场的销售业绩也从最初的一百万增长到几百万。
"其实最初那几年确实是最苦的几年，大家都没有什么太大的信心，对未来发展看不到什么特别特别大的期望。因为你在增长，别人也在增长，并且增长的比我们还要快很多。但是帆软每个月又都有流水，有客户下单，有入账，至少生存的问题还可以应付过去。唯一的问题就是如何能够做的更大，什么时候可以做得更大一些，只能坚持，再挺一挺。"
"我们的客户，在那个时候给了我们很大很大的动力，因为有人喜欢我们的产品，并且用起来了，还愿意付费采购。特别是一些原来是我们竞争对手的客户转换成为了我们的客户，让我们感觉很惊喜。你如果是做产品的你一定能理解，就是没有什么比这个（客户认同）更有成就感的了。所以，只要每次想到这一点，我觉得那种感觉还是很不一样的。"
这种坚持在 2013 年整个数据行业、大数据、商业智能 BI 行业发生巨变的时候帆软抓住了机会。
在帆软的文化中，传统社招基本上不接受工作经验超过三年的人（只有极少数优秀人才通过社招而来，但最多工作经验也不超过五年）。至今，也没有任何一个空降的管理职位。坚持 985、211 高校校招，坚持自我培养。共同的奋斗经历、大家庭的文化、利益的共享、情感上的认同让这批年轻人在心底迸发了极大的工作热情，产生了巨大的能量。
2010 年帆软搬到南京徐庄软件园之后，帆软开始在产品研发和销售团队上加大投入，继续从南京大学等理工高校不断补充新生力量。这些新生力量基本上都是应届毕业生，或者是毕业后工作不到两年的年轻人。
"为什么我们还是比较喜欢招应届毕业生？其实原因很简单，因为最初的时候我们招不起人。我们团队最初的时候基本上就是南大出来的学生，包括平时过来帮忙的，一步一步走过来大家基本上都坚持下来了，并且也取得了一定的成绩。"
"包括像我们的产品经理，也都是从毕业一开始就跟着我们一起。还有很多的技术研发，给他们时间，再有人带着，一步一步基本上就起来了。"
其实，帆软当时也尝试过社会招聘。但是过一段时间后，感觉一些社招的员工和自己从毕业生阶段培养出来的员工，从各个方面相比并没有十分巨大的优势。究其原因，还是在于帆软苛刻的校招和选人制度上，保证留下来的都是值得长期培养的种子型选手。
比如招进来的学生，不管他们是销售岗位还是技术支持岗位，都要求先通过技术培训。考核的要求就是给资料自学，自己动手查，自己动手练。
"我们的要求就是在自我培训期间有任何技术问题不准问人，只能自己查，自己动手解决。如果因为不懂去问别人，一旦被我们发现了，我们立即淘汰掉，不会再给任何机会。"
"在这个过程中，考查的其实就是你有没有这样的一种学习能力。如果通过自己学习能够搞定，自信心实际上从这个阶段就培养起来了，就会发现原来我自己通过努力也可以做到。看上去是一个不可能完成的任务，但是还是完成了。第二个层面看的就是你有没有这样的欲望和决心要搞定，你的执行力。能够过这两道坎，至少能够说明这个人有学习能力，也有投入感和执行力。那我相信以后只要给时间和机会，这批人也一定可以成长起来。"
在讨论这个话题的时候，陈炎明显是非常认真的。为了打通这样的一个流程，帆软上上下下付出了很大的心血。令人欣慰的是，大家的期待现在终于开花结果了。
"特别是我们这些年轻的员工，在这种氛围下，他们自己也一直通过各种方式不断自我增值、自我提升，最后的结果是什么？比如我们有一些刚毕业不久的售前，在产品演示过程中就 PK 掉对方有十来年经验的售前，这些对他们信心的提升是非常非常大的。信心，这件事情，我们是教不出来的，都是靠他们自己做出来的。"
陈炎坦诚到，这些员工、团队，一个极具凝聚力的具有强悍执行力的团队是帆软最大的财富。而在未来的 3 年、5 年、7 年甚至更远，这批平均年龄不到 27 岁的团队还可以接着打一场又一场的硬仗。
一个公司是否稳定，看的就是中层管理核心团队是否稳定。一个公司需要快速成长，首先也必须考虑的是要有一个稳定成长的中层团队。管理中层，承上启下，作用不言而喻。
在无锡市高档办公写字楼国金中心的 18 层，陈炎、薛宝和所有员工一样坐在一个完全开放式的办公环境下办公。陈炎和市场部的员工坐在一起办公，薛宝的桌面略显凌乱的摆着几本技术书籍。而问到陈瑜，一位帆软的员工说："你问的是 Alex 吧，这哥们我都很少见过，神龙见首不见尾，估计不知道躲到哪里去写代码了吧! " 同样，帆软所有的管理层人员都埋没在密密麻麻的办公工位之间。
陈炎指着帆软的办公区域说："我们帆软的所有管理层没有一个属于自己的独立办公室，大家都一样，全都在这。我们这里也不允许叫什么什么总，全改成叫英文名字。我们不允许有任何的办公室政治存在，大家就是聚焦做事情。"
"并且还有一点我们内部很透明，包括估计外面很多人都想不到的，就是我们的所有员工都可以看到我们的销售收入，只要他们想看都发给他们看。比如哪个销售签了多少单，多少金额，整个公司销售收入是多少。小到每个周，每个月，大到每个季度大家想看都可以看到。都是我们自己的员工，我们没有必要藏着掖着。"
这种透明化带来的好处显而易见，团队内部公平的竞争，大家用业绩说话。从更深层次来看，这种透明化实际上已经渗透到了帆软企业文化的角角落落，做事说话干净利落，不藏着、不掖着、想法一致、方向一致、行动一致，不会因为信息不透明而带给大家在某些时候思想上的起伏或者负担。
这些都是帆软这么多年培养出来的文化 —— 人人平等、尊重员工、相信员工、充分放权、给予成长的空间。
退，同抗一路风雨；进，共沐一片阳光。
这样的一批年轻人在 2010 年至 2013 年期间成长为令整个行业为之羡慕的生力军，90% 的人在这个期间野蛮成长并构成了帆软目前最核心、最稳定的中层管理团队。
这 3 年期间，3%左右的离职率就说明了一切。
中层管理人员的稳定性，决定了一家企业在未来爆发式增长过程中是否能够齐心协力，抗衡一切压力去挑战一切不可能。
2013年，帆软的销售业绩突破 3000万，员工人数也从 2010 年初的 20 人快速增长到 100多人。
2013 年前后，大数据的时代开始到来，商业智能 BI 市场也发生了巨变。3 年以来，帆软培养的一批亲兵团队从产品、技术研发、销售、技术支持、售后服务等各个层面快速成长。强大的团队执行力，自上而下使命和力量的统一传达，让帆软抓住了最好的一个历史时机。
2013 年是商业智能 BI 发展史上的一个重要转折点，大数据的概念开始在国内普及，商业智能 BI 也从传统 IT 驱动的长周期企业级 BI 建设，快速转变为以业务驱动型敏捷 BI、可视化数据分析、Self-BI 等新型 BI 项目的建设。
长期霸占商业智能 BI 领导地位的诸如 IBM Cognos、Oracle BIEE、SAP BO 等传统工具在市场上开始衰退。新型的以可视化分析为代表的 Qlik、Tableau 等产品逐步打入国内市场，包括在国内也涌现出了一批可视化数据分析厂商。
大数据唤醒了整个行业对数据意识的提升，让越来越多的人意识到数据资产的重要性、可塑性，纷纷寻找相应的解决方案。这也就是为什么在 2013 年前后能够涌现出那么多新型的 BI 可视化分析工具厂商绝不能忽视的一个重要原因。作为数据的最终出口，最直观的 BI 可视化分析无疑是最容易引起用户关注，击穿用户心底的。
自 2013 年起，可视化数据分析概念的崛起拉高了整个行业对 BI 数据可视化分析的期望，各个企业也逐步意识到企业数据化建设的重要性，各类需求开始进入喷发状态。
但是，由于 BI 可视化分析工具自身的定位和产品特性，它并不能解决所有的数据问题，比如中国式报表、填报等非常特殊的要求，特别是国外的可视化工具无法解决的定制化开发和本地集成等需求。而恰好帆软的 FineReport 的定位正是 WEB 报表，重点解决的是填报和数据展示的问题，特别是中国式的复杂报表。大量原本因数据可视化概念被唤起的用户群体，因BI可视化分析工具并不能百分百覆盖企业数据化建设的自下而上的需求而最终选择帆软。
同时，作为以前在报表领域佼佼者的润乾因为战略布局调整了产品方向，帆软也快速的抓住了这一机会并完成了市场反超。
同年（2013年），帆软在稳扎稳打报表市场的同时推出了 FineBI 1.0 商业智能解决方案。FineReport 和 FineBI 这一兄弟产品的组合既能满足企业基本的数据填报和中国式报表的问题，又能满足企业从数据采集、数据加工处理、数据存储和业务数据可视化分析整个商业智能 BI 建设的需求。用户群体的重叠，产品对企业数据需求的多重覆盖能力，未来可期！
报表市场的刚需，竞争对手的转型，报表用户从报表需求到 BI 需求的完美承接，中层团队的崛起和团队强大的执行力，天时地利人和，帆软抓住了这个历史上最好的时机。
2013 年，帆软市场销售总收入突破三千万，员工人数增加至 100 余人。
2015 年，帆软市场销售总收入突破一个亿，员工人数超过 200 人。
2016 年，帆软市场销售总收入接近两个亿，员工人数超过 400 人。
2017年11月，帆软市场销售总收入据透露已经接近两点五个亿，目标完成两点六、七个亿左右（不包含简道云产品和海外市场）。加上 10 月份新入职的员工，公司总人数已突破 600 人。帆软的销售人员大约占比 10%，目前只有 70 人左右，意味着每名销售贡献了平均至少 300 万以上的销售业绩。
在中国的大数据、商业智能 BI 行业，在没有任何外界资本力量的推动下，短短几年时间，帆软这样的成长速度实在是罕见！
至此，帆软在国内报表行业乃至整个商业智能 BI 行业已经奠定了市场销售领先的地位。
不忘初心，坚持做好产品
成功不是偶然的，机会也是留给有准备的人。
一个创业公司的成长，市场、团队、执行力、方向和机遇等每一个环节都很重要，但真正最重要的还是产品。产品是在聚合了所有资源和能量，最后兜底的那一张网。即使拥有再好的资源，再高大上的团队，给一个最完美的机遇，但没有好的产品，终将是一个空中楼阁。
"因为最后付钱的是客户，这世界上最不能够欺骗的就是客户。"
陈炎讲了一个小故事：早几年前在北京，有一家客户买了帆软的产品，差不多十六万，先收了八万。由于在最初沟通的过程中，用户前期也没有把需求完全给阐述清晰，销售也没有深入引导。在实际开发的过程中才发现，用户的实际需求和这个产品在很大程度上并不完全匹配，这个项目注定也是无法成功的，这对双方来说是一个双输的结果。
帆软的创始人薛宝知晓后特意飞到客户现场了解原因，最终证实了这个问题，的确在这一阶段帆软的产品并不符合这样的一个应用场景，薛宝当场决定退回已收八万的费用。
"所以这个事情其实告诉我们咨询还有销售团队，包括整个帆软团队一个什么问题：那就是产品卖出去不算牛，而是产品要真正解决用户问题，让用户能够用起来才算牛。你产品买的再高，赚再多的钱，但是客户用不起来，这种钱赚的也没有意思，这也不是我们要想的。"
陈炎也坦诚到，在企业的数据化建设过程中，没有哪一款 BI 工具可以解决所有的问题。
"帆软也是，帆软的产品的定位很直接，一个是 FineReport，一个是 FineBI。现在还有 FineMobile，还有大屏展示。但是碰到一些客户把我们当成了一个业务软件或者其它的，这种我们也确实做不了。"
"如果说产品客户用起来了，感觉哪里不满意，哪里有问题，这个我们非常欢迎用户可以告诉我们，这个我们来解决，我觉得这样这个客户才会留在我们身边，我们也才有机会长远的进步和发展。"
陈炎是这么说的，帆软也是这么做的。在帆软的官网上，有一个投诉电话，这个投诉电话就是帆软创始人之一薛宝的个人电话，薛宝只有这一个电话。不管用户以什么原因、无论什么事情对帆软进行投诉，薛宝都是第一个知道的人。
"薛宝现任帆软首席帆薯，就是我们的帆软爱好者都简称帆薯，反正我看他也蛮享受的"。
官网的一个电话，冷冰冰的 11 个数字背后可是一个认真做一家公司、做一个产品的赤诚。
"我希望我们的用户能够感受到我们的诚意，感受到我们产品的诚意。我们现在差不多有 600 多名员工，这么大公司随便安排几个人接投诉电话完全是可以的，但是薛宝就要这么来做。虽然公司大了，但我们不希望我们离用户远了。"
为保障用户获取高质量的技术支持服务，帆软实行了包含"问题数量和准确度对照"、"用户满意度调查" 和 "代码开发质量评价反馈" 3种监督调查机制和 "3天问题解决"的原则。这4项内容已列入服务团队业绩考核中，确保服务团队能够强有力的执行服务准则和理念。
不忘初心，坚持做好产品。这是在和帆软创始人薛宝、CEO 陈炎，包括帆软的一些产品、销售、市场负责人在各个场合沟通时他们经常放在嘴边的一句话。
在帆软官网的这个页面中 http://www.fanruan.com/clients/ 可以看到来自 233 个细分行业的超过 6000 家企业客户的信息。其中，中国软件企业 100 强，有 69 家是帆软的合作伙伴。中国企业 100 强有 62 强选择了帆软的产品。244 家一级系统集成商中，有 142 家与其进行合作。
"我们帆软这一点确实也比较有意思，就是我们的市场部门把所有实际合作的客户公司全都挂上去了，有一家算一家，非常真实。一般来讲，很多公司不敢这么做，或者做的话就特别夸大。比如不敢做的意思是，你把自己的客户公司挂出去了，别的公司是不是会知道这个客户有这个需求，于是就过来抢我们的市场。夸大的意思就是，很多公司可能只签了 100 家，但是对外说自己有 500 家客户。"
"所以第一点其实可以看到我们不怕别人抢我们的客户，我们的客户忠诚度很高，我们的产品和服务能够让我们的客户留住和帆软一起成长，我们有这个信心。"
"第二点，就是上面提过的要透明化，我们没有什么要遮遮掩掩的，或者故意夸大。有多少家客户就是多少家，有多少合作伙伴就是多少合作伙伴，数字在网站上完全可数。我们不需要通过那些很不真实的东西达到什么市场宣传影响力，或者骗客户我们有多么多么牛，或者给我们的员工看我们有多么了不起。包括有接触的投资人过来问这些数字，我们是多少就是多少。因为用这种错误的信息去突出自己，我觉得不是一件好事情，反而是一种负担。所以，我们应该聚焦的还是如何做好产品，做我们自己该做的事情，比如多想一想，如何让数据成为生产力。因为这个才是我们真正要做的事情，外面墙上就有，我们一直在跟大家强调就是不要让这句话成为一个摆设。"
"让数据成为生产力" 不仅仅是一个口号，一个产品的品质，客户和合作伙伴的选择，说明了一切。
帆软对融资的态度一直是很多人不解的。
你们为什么不融资？ 走资本市场多好啊？融资之后就可以如何如何.... 在众多投资者中，也不乏知名投资公司，见实在敲不开帆软的大门后，选择了另外的厂商。
"我们可能更期望借助我们自己产品的力量去做长久，我们追求的不仅仅是大。其实我们有考虑过这个问题，但只是我们还没有做决定。"
对于帆软而言，目前的现金流状况也一直都很不错，自我造血能力很强。无论市场销售规模和团队增长每一年都是远远超过预期目标。目前，也暂时不需要通过资本的力量快速抢占市场，给自己输血。如果资本介入了，到底他们能够借助资本做什么事情？达到什么样的目标？这都是帆软的管理团队在思考的问题。
"所以这件事情如果没有想清楚，我们就不会去做。" 陈炎十分肯定的说。
对于一些潜在的软件厂商合作伙伴也是如此。一些希望能够在产品层面、市场销售和渠道上互相合作的厂商伙伴慕名而来，通常情况下，陈炎的态度最初大多都是拒绝的。
"其实不是不想合作，首先，他们能够找到我们想合作，我们实际上是很开心的，因为说明大家还是很认可帆软。但就有几个问题，第一是我们目前抽不出专门的某一个人来和这个伙伴来对接，来负责这件事情。第二就是任何一个合作只要一启动，就应该要对结果负责，后面会涉及到一系列的资源调配、人员安排、对接、市场层面的考虑。所以，这些事情如果确实在我们没有准备好、考虑清楚的时候，我们只能暂时拒绝掉。"
陈炎坦诚帆软在这些方面稍微会克制一些，因为一旦决定合作就一定要双赢的局面，合作的双方只要有一方觉得自己吃亏了或者心里有疙瘩，这种合作不仅没有任何意义，还浪费了彼此的时间和精力。
"我们也不是不可以这么做，也可以！互相签一个战略合作协议，对外宣传一下，又多了一个合作伙伴，多曝光一下没有任何坏处。还可能别人很热心，我们这边还没有动起来，再去骗别人几个单子，这些都不是我们想要的。因为如果承诺合作伙伴要合作的话，我们就一定要去合作好。但是如果没有准备好就去合作，到时没有达到预期，大家的时间和精力都浪费了。"
"融资也是一种合作，所以还是那一句话，就是我们自己要想清楚了，才会做决定，这样才会对我们的合作伙伴负责，对我们自己负责。但是并不是说我们闭门造车，我们也非常乐意和合作伙伴接触和了解，我们对外还是比较开放的。"
开放的心态，谨慎的选择，这就是帆软。
"帆软需要学习，需要快速学习。我们最初学习的是产品，后来学习的是管理，前两年学习的是市场，现在又要回头来学习做管理，基本上就是在不断的学习过程中成长。我会看一些和华为有关的书，那么厉害的公司，是怎么做到的？那我就学习他们，看看有哪些好的经验我们可以借鉴。"
包括在市场方面也是如此，在 2015 年以前帆软基本上没有在市场上投入任何的费用，对于线下的用户大会经验几乎为零。但是帆软的学习能力很强，在看到一些厂商纷纷举办自己的线下大会的时候，帆软也行动了。在短短两年时间在全国近百个一线二线城市举办了各类用户大会，并且无论从参会人数还是活动质量表现上都非常不错。
"我们当时什么活动经验都没有，都是在这两年边学边做起来的，就是这些 20 出头的小伙子们自己操办的，我们都没有管。头几次总担心现场没有人来，特别是像一些二线省会城市。但是结果每场都爆满，走下来一问，大部分都是帆软的用户，他们也希望能够面对面再看看帆软，这是我们非常欣慰的地方。"
陈炎对帆软，对自己的认识很清楚。
"所以我们很愿意去学习别人做的好的地方，因为我们一定有我们不足的地方。"
对于未来最大的挑战，陈炎坦言到就是这 600 人的管理。2010 年只有 20 人，到 2017年 600 人，7 年时间公司团队扩充了几十倍，需要大量的中高层管理人员。
帆软是我们见到的在大数据、商业智能 BI 行业里非常有特点的一家公司，也是一个血肉很丰满的公司。公司高层低调，懂得放权帮忙不添乱，完全扁平化的管理。中层管理团队年轻，年轻成员的高调和敢说敢干。整个团队超强的执行力，学习能力强，顽强的生存能力。帆软在没有融资的前提下，还能在血腥的大数据、商业智能 BI 市场稳占一方.... 很难想到这些都是一群由平均年龄不到 27 岁的年轻人组成的团队。
年轻的帆软，仍然会成长。
无论是从创业、团队管理、文化、市场、产品等各个角度，我相信在帆软的身上都有很多值得大家学习的地方。
很重要的一点是，帆软并没有因为现在取得的市场成就而骄傲自满，整个高层仍然保持着非常清晰的头脑和谦虚的心态，居安思危。在别人埋头走路的时候，帆软已经开始看下一个十年。
在整个访谈过程中，唯一听到陈炎自己开了一个玩笑，那就是：
"还有，如果明年要定四个亿的销售目标，下面的销售会不会疯掉，我们会不会疯掉。"
（全文完，文章由天善智能原创，如需转载，请注明：原文来自天善智能，作者：天善智能联合创始人&运营总监，吕品）
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