文｜朱晓培
4月22日，瑞贝卡总经理郑文青，红蜻蜓副总裁钱帆，1919运营委员会主席熊霞，等十余位企业的负责人从全国各地赶到清华大学，来参加一场面试。
这里是阿里和清华合作的新商业学堂的面试现场。成功通过面试的人，将会进行长达一年半的学习。除了清华和阿里的专家讲课，走访产业基地，他们还会被要求把各自公司在数字化时代转型中遇到的痛点问题拿到课堂上互相讨论共建。
“我们企业可能更多是做线下，在实际操作中遇到了很多问题，想要得到解答，也需要更理论性的知识体系。”1919运营委员会主席熊霞对「商业与生活」说。
在互联网和数字化的影响下，商业正在以历史上最快的速度发生着变化。从生产到销售，从服饰到食品，各行各业的各个流程，都在快速奔跑。互联网创业者层用来形容自己快速发展的那句话——“在高速公路上开着跑车换轮子”，现在同样适用于传统企业。
在奔跑的过程中，各个企业逐渐摸索出了一些经验，但也遇到了不同的问题。因此，企业之间也需要一个交流平台。
作为新零售概念的提出者，阿里一直在关注数字化给传统企业带来的影响。而清华大学经济管理学院则在宏观产业布局及大数据时代战略创新与数字化转型方面具备雄厚的学术支撑与研究成果。无论从实践经验或学术研究视角，双方皆敏锐的觉察到，中国快速成熟的消费者数字化在倒逼产业数字化，随着数字化进入深水区，大数据也将在未来10年带来商业巨变。
为此，阿里巴巴和清华经管学院共同发起新商业学堂，旨在培养新商业领袖，并为这些新商业领袖搭建一个交流的平台。据「商业与生活」了解，为了保证每期学员之间能够有更充分的跨界、跨行业沟通机会，原则上，新商业学堂每期在同一行业只招收一家企业的负责人。
新商业课堂吸引了众多企业家。正如立白董事长陈泽滨所说，“我看重两个点，一是阿里在整个数字经济里面是领跑者，清华又是在中国大学里的权威，两者的结合，在口碑是很认可的。第二个，新商业是大家的一个大的挑战，企业也是在做摸索，在内容上也是一个很大的吸引点。”
“说实在的，边界都被打破了。企业上个阶段既定的战略，在这个阶段又要发生很大的变化。”熊霞深刻的感觉到，整个社会的进程在变得越来越快。
1919成立于2006年，一开始只有线下的门店。在门店时代，只要把服务做好，把货备齐，价格合适，等着消费者上门就可以了。但是互联网和数字技术的发展，改变了人货场的关系。
张勇提出，新零售是对人货场的重构。1919酒面临着同样的问题，它不能再坐等顾客上门，而是需要把货铺到用户最多的地方去，不仅要学会线上获客，也要在线下利用大数据把门店开在人流最好的地方。
拥抱新零售，就对公司管理的提出了挑战，要重新进行组织分工，包括交易的路径、人力组织、财务全部要被颠覆。
车百惠原本是O2O的企业，创业模式是简单的线上到线下，但随着竞争的白热化发展，线下线上开始融合。车百惠传奇汽车董事长庞文俊发现，一涉及到线上线下融合，自己已有的知识基础就不够用了，因此想跟着在这方面走在最前面的阿里学习一些经验。“我觉得，应该可以从新商业学堂里真实的学到供应链赋能。”
快速变化的市场环境，要求企业管理者不断的更新商业知识。同时，中国传统的零售企业也在迎来一个迭代的进程。
由80、90后组成的企业接班人相继在公司中承担其重要职务。与他们的父辈相比，伴随互联网长大的他们，更能理解新零售或者新商业，也更开放，更愿意去学习新东西。
红蜻蜓 钱帆
红蜻蜓副总裁钱帆2019年1月参加了阿里的ONE大会后，得知有新商业学堂这样一个新课程时，立刻决定报名。“这个课程是关于新商业和数据化的，我觉得理论结合实践这样一个新商业课程，对我自己来讲更加的实用，更能帮助我发挥在企业里面的作用。”
钱帆是红蜻蜓的企业接班人，现在在公司负责品牌和电商。红蜻蜓在和阿里进行新零售合作以来，每当阿里的各BU跟他们对接时，钱帆都能感受到给公司内部带来的组织和人才上的变化。为了能够更好的适应变化，跟上市场的发展，他们也希望能够向在新零售和数字化上先行一步的阿里学习。
而新商业课的讲师，除了来自清华经管学院的老师外，还有很大一部分就是阿里新商业的实践者，包括盒马侯毅，钉钉陈航等。
“我们一直在探索信息化，数字化，在用天猫，也在用钉钉，但我觉得这些探索还是远远不够的，我也是带着很多疑问来上这个课程，希望对我的业务有很大的启发。”瑞贝卡总经理郑文青对「商业与生活」说。
在数字经济时代，企业应该是一个什么样的组织，如何把数据价值最大化，是所有公司都要面对和思考的问题。
一位谷物食品行业领军企业的创始人说，淀粉市场本身就是一个需要数据化的市场。比如杂粮，在中国分布不均，良润全谷物食品可以基于数据反馈，在一个月内把黑麦粉末和全麦粉打造成爆款，销售出800多万份。但是，公司也有自己的瓶颈，数据模型里面应该有更深层次的东西，他们也想借此机会跟阿里和清华学习，希望有更多的对行业的带动性的作用。
“我们在新零售门口等了10年，只是我们那时候不知道叫新零售。”熊霞说。2006年起，就在门店中加入了call center，客户可以通过电话下订单，半个小时内送货上门。
在发展的过程中，1919也遇到过团队间的利益冲突问题。比如，线上的订单来了线下的团队都不会主动去送，因为他们觉得这是线上团队的事情。当公司发现这个问题后，对线上团队和线下团队的考核改为重复考核，从利益考核上进行调整，分工上讲清了定位。这一样来，线上线下就协同了起来。
在新零售的战争中，线下线上要融合，肯定要分工协同，要定位组织架构关系，让每个人都知道这场新零售的战争当中扮演什么角色。但这些又都是新鲜的，时刻在变化的事物，没有人经历过，因此更需要企业间互相交流。而通过新商业课系统化、科学化的学习，有助于企业的规模化管理。
时尚假发品牌瑞贝卡从上世纪90年代开始创业以来，一直重要创新，从2010年就开始使用ERP，对公司进行信息化建设。数字经济下，消费者对供应商、渠道商的信息也越来越透明了，如何把数据转变成有用的信息，让这些信息成为公司决策的参考，是瑞贝卡近年来思考的重点。
瑞贝卡 郑文青
在传统的零售模式下，瑞贝卡开发一款新产品，一般是依赖经销商、品牌代理商，做定向的调研。但由于经销商和代理商有利润需求，拿到的数据往往是反应经销商和代理商意志的。但新零售模式下，瑞贝卡可以通过各种互联网工具直接和消费者建立联系，洞察市场的风向，研发生产出来的产品就更加接近消费者的意愿，库存因此大大减少。数据显示，库存大约降低了30%，而产品开发周期由之前的两三个月，缩小到两周。
瑞贝卡总经理郑文青说，瑞贝卡是一家涉及研发、生产、仓储、销售的全产业链公司，而且业务85%在境外。这么多的业务链条，如何把它们的数据最大的价值化，资源怎样配置，是公司面对的一个非常大的挑战。
她报名新商业课程，就是希望能够学习了解更有代表性或更具启发性的一些案例，开拓自己的事业，甚至把资源对接起来，能在公司中激发更多的创新。
面试的时候，老师问了所有面试者同一个问题：公司在整个发展的过程当中，遇到过什么样的问题。
几乎所有的人都给出了相同的答案：还是团队的问题，内部的思维愿不愿意革命的问题，愿不愿意接受新事物的问题。
“新零售，新商业，还是赢在思想转变上，不是赢在动作上。”面试的企业家们认为，，随着数字化的发展，信息越来越透明，在动作上，大家都差不多，开店的成本、人工的成本，甚至拿货的成本都一样，关键是运营的效率。很多东西，包括模式都是可以复制的， 学不了的永远是思想，是洞察力。
作为传统的鞋履品牌商，红蜻蜓之前都是按照四季订货，每一季订货都是靠着经验去选择。在和阿里合作后，得到了很多赋能，懂得了要推广一款产品，必须要依据数据来做判断。现在，公司里的经验主义在慢慢的减少，更多的是依靠前端的流行趋势和自己的商品的数据来做整体的分析。
清华经管教授和阿里高管组成的面试评审团
零售企业的人员和组织相对庞大，所以红蜻蜓也在思考，在新零售这个趋势下面，公司应该是用什么样的组织架构。原来的组织都是基于传统业务规模生产研发、营销，在数字化驱动下，很多传统部门，比如市场布置，是不是应该更加的结合数据化的方式去做，都要发生改变。
在不断的改变过程中，红蜻蜓副总裁钱帆认为，在数字化转型的过程中，最大的问题就是出现在组织和人员上面。而要推动组织和人员的变化，最关键的就是管理者的思想。如果公司的创始人没有这个意识，下面的人就很难去推动执行。对于红蜻蜓来说，无疑是幸运的，创始人思维开放，愿意积极拥抱新事物。
“我想只有参与课程其中，我们才有机会了解未来新商业的宏观图景，以及基于新零售产生的各种新项目，实际操作中可能遇到的问题以及应对和解决的方法途径。“钱帆说，系统化的深入学习，可以帮助自己更深入透彻的了解新事物、新现象与新趋势，而且只有参与到这个里面了才能真正去理解，阿里在整个新零售上面创新的这些项目，理念到底是什么，他们遇到什么样困难，最后才成就了他们。在在外部可能只看到一个PR的文稿，但是到内部之后，能够更深的层次的了解到这些东西。而且现在真对这一主题的高管ke程比较稀缺，报名新商业学堂，是一个难得的充电蓄能的机会。
瑞贝卡总经理郑文青也认同这个观点。郑文青说，自己一看到这个课程的时候立刻决定报名，课程定位明确，在数据时代下调整思维方式，正是自己去关心的企业要去改善的方向。
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