永续经营、基业常青是绝大多数老板的梦想。但从历史上看，大多数企业“昙花一现”，真正的百年企业并不多见。企业的寿命很难超过正常人的寿命。一方面政治、社会、经济等环境的急剧变化超出人的适应范围，所谓“人算不如天算”；另一方面企业接班人的挑选和培养异常困难，所谓“富不过三代”。
从某种角度来讲，队伍建设，尤其是领导班子建设，是企业持续发展、基业长青的关键。选择正确的接班人是企业必须承担的重要的社会责任。试想，一家优秀企业因不能选择合格的接班人而使企业发展遭受重大挫折，甚至倒闭，社会托付给企业的资源遭受破坏，丧失创造财富的能力，那将是对社会最大的不负责任。、
从20世纪80年代初期开始创业的企业，现在大多数开始面临“接班人”的问题。但中国企业的发展史比较短，没有沉淀多少选择接班人的经验。目前接班人主要来自三个途径。
A企业成立于20世纪90年代，创业者是一对夫妻,能力比较强。一个负责销售和技术，一个负责运营管理，基层、中层员工队伍比较不错。该企业属于精密制造行业,质量高端，在业内属于知名产品。A企业的市场遍布全球，企业人数大约3000人，2008年销售收入3个多亿。A企业发展一直比较稳健，管理风格相对细腻。
2007年以后，夫妻二人觉得企业经营越来越累，管理上台阶很吃力。夫妻二人讨论后决定，老婆（负责运营管理）应该退下来，请一位高水平的职业经理来管理，帮助企业上台阶。于是他们聘请自己企业的管理顾问进入企业担任总经理。
刚从顾问转任过来的总经理也信心满满，雄心壮志，计划经过3年努力帮助企业上一个台阶，再交给下一位接班人。但总经理任职4个月下来，A企业的产品交付、产品质量问题很大，似乎越来越乱。老板有点坐不住了，认为再这样下去，企业可能要出大问题。于是老婆又临危受命，重新担任总经理。
这次空降接班人以全面失败而告终。
现实中类似A企业的案例很多。创业阶段，创业者精力旺盛，能力很强，事无巨细，方方面面都能罩得住，企业的经营管理似乎比较顺利，创业者没有花精力培养接班人。但随着企业规模变大，业务增长迅速，经营管理变得复杂，创业者无法像原来一样继续驾驭企业，感到有些力不从心。
此时创业者环顾四周，发现没有人才可用，创业元老们除了知道执行老板的命令以外，独当一面的能力比较弱。企业必须发展，不能因为自己而耽误发展！于是选择空降接班人就顺理成章。但空降经理人的结局完美的似乎很少。正应了一句电影台词“出来混，迟早是要还的”，选择接班人的学费老板必须要交。
B企业是一家生产消费品的企业，其产品是国内知名品牌。老板在20世纪80年代开始创业，希望自己儿子可以来接班。儿子从国外留学回来就加盟B企业，任总经理助理，主要任务就是学习他父亲如何经营企业，以便过几年顺利接班。
几年过去，等到了让儿子接手的时候，大批老人离职，企业经营业绩下滑，接班似乎并不顺利。老板开始焦虑了……
B企业揭示的现象比较普遍。20世纪80年代创业的企业，很多老板都希望自己的子女接班，所谓“老子英雄儿好汉”。老板亲自培养自己的子女，把子女放在自己身边，耳提面命、倾囊相授、煞费苦心。有的老板甚至把子女送入培养富二代的培训班。但这种培养接班人的方式似乎也有问题，真正能顺利接班并带领企业实现跨越发展的并不多见。
C企业是从国有企业改制过来的股份制企业，董事长的年龄相对比较大，干了一辈子革命工作，身体也有些问题。企业必须选择一位接班人。现在有两位人选，一位是营销出身，一位是财务出身。董事长认为应该找一个自己的亲信来接自己的班，保证上台以后能听自己的话，否则，企业就会出乱子，自己也很难掌控企业。
这两位候选人也是明争暗斗，公司政治比较复杂，派系林立，包括老董事长、两位候选人总共三派。财务出身的候选人是位公司政治高手，合纵联合，颇有“手腕”。营销出身的候选人做业务可以，但公司政治玩不来，沉不住气，几次被对手算计。
老董事长也觉得搞营销的人有点野，怕自己以后驾驭不了，最后选择财务出身的候选人作为自己的接班人。营销出身的候选人负气出走，另立门户。企业发展元气大伤，老董事长陷入了沉思……
C企业的现象比较符合中国的传统文化——选择自己的亲信作为接班人，自己比较放心。否则，接班人不会“尊重”自己，自己也很难掌控企业。
但是企业是一个功利组织，首先要解决生存和发展，否则，即使自己再信任，企业得不到发展也是没有用的。候选人的品德和能力一个都不能少。况且所谓“单纯信任”也是靠不住的。
后来的事实证明，C企业很快变成了老董事长和新接班人争夺的战场，企业发展也遇到了问题。
以上三个案例列举了接班人常见的三个途径，揭示了选择接班人常见的问题。其实，接班人挑选和培养是个系统工程，是创业者必须花精力但不一定能做好的一件事。
像A企业那样选择接班人无疑是“赌博”心态，输多赢少。像B 企业那样选择接班人无可非议，但培养的方法有问题。像C企业这样选择接班人，挑选和培养的方式都有值得商榷的地方。
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