文|关哲（知本咨询国企创新研究院院长、国企战略及对标资深专家、国际注册管理咨询师）
导言
2017年8月，中国国电集团与神华集团合并重组为国家能源集团。原国资委主任肖亚庆表示，重组成立国家能源集团，有利于理顺煤电关系、实现煤电一体化发展，提升企业整体盈利能力和经营效益，有利于缓解当前存在的同质化发展、资源分散等突出问题。
2021年《政府工作报告》全面深化改革开放，持续增强发展动力和活力一节中，再次强调要“加快国有经济布局优化和结构调整”。
经过三年多时间的融合发展，国家能源集团已经成为在央企层面推进国有资本布局优化，开展煤电联营模式的标杆企业。
回顾自2017年以来的国家能源集团整合重组战略思路与发展实践，可以为有序推进国有资本布局优化以及传统能源企业整合重组提供积极借鉴。
从国家战略层面来看，国电集团与神华集团的整合重组，是在煤炭领域进行供给侧改革，实现高质量发展的必然要求。
从企业战略层面来看，国电集团与神华集团在煤电业务方面具有很强的互补性。
中国国电集团的第一大业务为发电和售电，收入占比约86%，第二大业务为煤炭开发及销售，收入占比约13%；神华集团的第一大业务为煤炭开采与销售，收入占比约57%，第二大业务为发电，收入占比约36%。
所以，国电集团与神华集团在煤电业务方面具有很强的互补性。
按照度电耗煤310克计算，中国国电2011年3700亿千瓦时的燃煤发电量，需要消耗煤炭1.147亿吨。
除去自产的0.65亿吨煤炭外，中国国电需要外购大约0.5亿吨煤炭。
国电集团与神华集团合并以后，这部分采购量完全可以通过内部供应来解决。
二、国电、神华整合重组的直接效果
在改革重组方面，2018年，国家能源集团“在认真落实党中央、国务院要求的基础之上，以对党和国家事业、对干部员工、对历史高度负责的精神，高起点、高标准、高质量实施重组成整合”。
首先，国家能源集团明确了实施“专业管理——理顺产权关系——逐步分业上市”的三步走战略，构建“职能部门——产业平台——服务中心”的管控体系。
第二，国家能源集团进一步推动集团战略、文化、标识和资产的整合、融合，实现各个业务板块的专业化管理，在煤、电生产运营统一调度指挥，煤炭销售及燃料统一管控，物资招标采购统一协调。
第三，国家能源集团完成了63家企业的处僵治困，“三供一业”分离移交协议签订率达到100%，法人企业减少了219家。
在业务布局方面，整合重组后，国家能源集团形成了包括煤炭、火电、新能源、水电、运输、化工、科技环保、金融在内的八大业务板块。
业务分部全国31个省市以及北美、印尼、南非等10多个国家和地区。
煤炭清洁高效生产、火电超低排放、低风速风电开发、煤制油化工、重载铁路运输、水电智慧企业建设等重大关键技术保持国际领先，并形成了独特的煤电陆港航一体化运营模式。
在经营绩效方面，2018年，国家能源集团经过了一个完整的经营年度，各项生产经营指标均超过重组前两家集团公司指标之和，八大业务均实现盈利。
国家能源集团整合重组后，确立了“一个目标、三型五化、七个一流”的发展战略，明确了集团在新时代的治企哲学、治企理念、治企目标和要求。
其中，“一个目标”是指建设具有全球竞争力的世界一流能源集团；“三型五化”是指打造创新型、引领型、价值型企业集团，推进清洁化、一体化、精细化、智慧化、国际化发展；“七个一流”是指实现安全一流、质量一流、效益一流、技术一流、人才一流、品牌一流和党建一流。
具体从“三型”来看，在建设创新型企业方面。国家能源集团将从全球行业领军技术研发与应用、智慧化企业建设、改革，以及管理创新、一流人才建设等方面发力，主要目标包括：
能源先进适用技术创新和应用能力显著增强，拥有世界一流水平的技术和产品不少于10项，建成智能矿山、智慧电厂等示范工程不少于6个。
国有资本投资公司改革试点、混合所有制改革、三项制度改革等取得明显成效，人才队伍结构合理、充满活力，管理效能明显提升，一体化运营优势得到巩固发展。
在建设引领型企业方面。国家能源集团将从党的建设、发展战略、全球资源配置、话语权和影响力、品牌形象等方面发力，主要目标包括：
在建设价值型企业方面。从运营和投资效率领先、经济效益领先、清洁化发展、履行社会责任典范等方面发力，主要目标包括：
在电力-煤炭主业整合发展基础之上，国家能源集团进一步开展低碳化转型与数字化转型战略。
在低碳化转型方面，国家能源集团从传统能源清洁化到清洁能源规模化领域全面布局。
传统能源清洁化领域，国家能源集团着力加强煤炭清洁高效利用，推进化石能源清洁化。
煤制油生产是解决中国油气资源短缺，保障国家能源安全的重要战略举措，国家能源集团通过集中的科技攻关，在宁夏建成了世界单套装置最大的年产400万吨煤炭间接液化示范项目，在内蒙古建成世界唯一的百万吨级煤直接液化示范项目，实现了煤炭资源的就地、清洁、高效转化。
清洁能源规模化方面，国家能源集团从建设开发到设置产业基金，全面发挥能源央企在“碳中和”行动中的带头示范作用。
2020年8月，国家能源集团印发《国家能源集团关于加快光伏发电产业发展指导意见》，计划大幅提升光伏装机规模，预计2020-2025年，集团光伏装机容量将新增2500-3000万千瓦，加大经济发达地区装机比重，光伏装机规模达到电力总装机量的7%-8%。同时，也将在氢能领域加快布局。
2021年初，国家能源集团牵头设立国能新能源产业投资基金，基金整体规模达到100.2亿元，主要投向风电、光伏等新能源项目以及氢能、储能等相关新技术项目领域，再次凸显了国家能源集团的能源清洁化转型力度。
在数字化转型方面，国家能源集团编制实施各产业智能化建设专项规划，通过推动能源生产与先进信息技术的深度融合，占领“智慧+能源”管理与生产技术制高点。
管理数字化领域，国家能源集团把信息化、数字化作为建设和提升企业现代治理体系的重要方法和手段。
第一是集中建设、强化信息系统。坚持“一个集团、一套系统”，严格遵循“六统一”原则，集中实施人力资源、财务、物资、设备、电子商务、资金管理、销售管理、供应商管理等经营管控类系统的融合建设，确保内外资源在全集团集中统筹配置下实现效率、效益最大化。
第二是依托ERP系统，形成智慧管理平台。2021年1月新一代ERP系统实现全集团统一，覆盖范围包括全集团管理口径的73家二级单位、1393家实施单位。
可以实现实时管理全集团约4万个细化到班组的组织机构、29.6万名员工、39.9万个合作供应商、2665类所需物资，以及每年约190万采购及销售订单量、1000万笔财务凭证、300万张合并报表等数据信息。
第三是基于大数据应用，提升公司决策科学性。国家能源集团运用数字技术，打通了产运销系统运营平台、人财物资源管理平台、集团云数据中心等重点应用平台，打破了“信息壁垒”，实现了“信息孤岛”的有效链接，构建起集团级的数据资源池，有效支撑大数据智能分析，从而实现多业务数据的互联互通、统一集成、共享应用，从而推动了基于全样本数据的科学决策，有效提升了集团战略决策的数字化水平。
生产数字化领域，国家能源集团全面推进智能矿山、智能电站、智能运输和智能化工体系建设。
“智能矿山”建设。国家能源集团已经建成了一批智能采煤工作面、智能掘进工作面、智能洗煤厂，9家煤矿入选国家示范智能化煤矿。
“智能电站”建设。加快绿色低碳转型步伐，推动传统煤电产业清洁化发展和新能源产业规模化发展。
“智慧运输”建设。研发重载铁路LTE网络系统、应用系统、终端等成套设备，在全球首次实现基于LTE技术的重载铁路应用业务。铁路调度系统上线运行，打造铁路运输指挥运行的“智慧大脑”和“中枢神经”。黄骅港世界首家实现“翻堆、取装”全流程设备智能管控。
“智能化工”建设。推动化工产业全面数字化转型，到2022年建成以数据驱动的智能化生产体系、安全风险管控体系和智慧化经营决策体系。
通过智能化系统控制，实现世界唯一百万吨级煤直接液化示范项目和世界单套投资规模最大的400万吨级煤间接液化示范项目安全稳定清洁运行。
国电集团与神华集团的整合重组，一方面是遵循国家在煤炭领域供给侧改革的战略意图，另一方面也是贯彻国家优化国有经济布局与结构调整的战略要求，采取了强强联合加产业链整合的合并重组模式，成为煤电联营模式的标杆企业。
在整合重组后的发展思路上，除了进一步引领在煤炭领域的去产能工作外，国家能源集团确立了“一个目标、三型五化、七个一流”的发展战略，打造创新型、引领型、价值型企业集团。
利用整合资源优势，积极开展业务转型。在电力-煤炭主业整合发展基础之上，国家能源集团进一步开展低碳化转型与数字化转型。
在低碳化转型方面，从传统能源清洁化到清洁能源规模化领域全面布局；在数字化转型方面，通过推动能源生产与先进信息技术的深度融合，占领“智慧+能源”的管理与生产技术制高点。
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