如果你熟悉街舞培训，你就一定听说过嘻哈帮，因为嘻哈帮可以说是街舞培训行业的毫无争议的头部机构。如果你不熟悉街舞培训，你也一定听说过王一博，因为作为娱乐业顶流的王一博就出道于洛阳嘻哈帮。事实上，王一博经常会戴着嘻哈帮的帽子出现公众场合。
然而就是这样一家看起来什么都很好的培训机构，终于还是跪下了。6月15日，西安嘻哈帮发布公告，宣布西安的六家校区停止营业，正在积极配合处理相关问题，尽快安置会员，解决上课问题。同一天，北京嘻哈帮也发布类似公告，由于经营不善，导致现金流断裂，即日起进行全面退款清算。在更早一点的时候，福州嘻哈帮也发出类似的公告，宣布相关的校区停止营业，同时，济南、深圳的校区也传出拖欠员工工资的消息。
进入到2023年，在疫情管控全面放开之后，在艺术素质教育培训行业，你会接二连三的听到各种头部机构关门跑路的消息。桔子树、灰姑娘芭蕾、贝尔机器人等等，如今又多了一个嘻哈帮。前几天听到童程童美发布了一季度盈利目标创新高的消息，真的是替童程童美捏一把汗，真的就能独善其身吗？这些头部机构都有一个共同的特点，他们面对的都不是区域性的市场，而是全国性的市场。因为他们背后或多或少都有资本的身影，政策上对于资本和教育行业的切割，对于这一类的机构可以说是致命一击。
是这些机构的经营管理水平的问题提吗？当然不是，这些机构能做到今天的规模和成就，和经营者的能力水平密不可分。以嘻哈帮为例，当初创始人杨芳那一句“让舞者更有尊严”的表达，我至今还记忆犹新，在各种项目评审会现场，嘻哈帮的理念和经营模式，从来都是最受追捧的那一个。而后面王一博的横空出世，又进一步带动了街舞文化在青少年群体的巨大热度。从一定程度上来说，嘻哈帮的发展直接推动了街舞培训行业的崛起，所以我们可以明显感受到，在过年的一段时间里，街舞培训迎来一波行业发展的红利。
然而，红利期终究是有结束的那一天，为什么进入到第二季度的时候，会不断传出暴雷的消息？原因其实很简单，因为需要在一季度观察一下市场的反应。毕竟疫情之后，到底会发生什么变化，谁也说不清楚。当然，这个过程中，有些机构的是被动的等待，什么也没做，于是进入第二季度就开始暴雷，这一类机构就是躺平耍赖。有些机构是主动的调整，于是进入第二季度就开始关店停业，这就是断臂求生，收缩战线的策略。
其实这个阶段是非常考验经营者的判断力和决断能力的，如果选择了收缩，等于过去长时间的投入打了水漂，甚至还多了很多负债。但是如果选择硬挺，万一等到了柳暗花明又一村，照样还能夜夜笙歌。但是，目前的市场环境，已经不会给你更多思考的时间了，收缩面对的是一次性的损失，而选择坚挺面对的就是没有集合号的等待，所以，哪一种策略更现实其实一目了然。
战略收缩的前提是行业在收缩，这理由有消费理念变化的原因，也有收入不稳定的原因，也有新增人口下滑的因素，这种战略性的收缩更多是那些全国性的连锁机构要考虑的问题。这会造成两方面的影响，一方面，这些机构的退出会释放出一部分的市场份额，这一部分的市场部分会转移到其他的机构当中去。另一方面，这些机构会退回起始点，也就是自己的根据地，以嘻哈帮为例，其所有停业的校区都是河南以外的校区，最终是要收缩成为一个地方性的品牌。类似同样也是河南的品牌——白象方便面，不管当初的三分天下时的肆意扩张，最终搞的一地鸡毛，但是在河南本地的市场从来就没有动摇过。
无论是前者还是后者，这种市场的变化最终的结果都只有一个——教培品牌的区域化和本土化，也就是我一直说的区域优势。未来会很少看到那种全国知名的艺术类的培训品牌，因为这些全国性的加盟品牌背后有着高额的加盟费用，会拉高客单价，也就是增加消费成本。但是教培行业这种非标产品的竞争又是单一门店之间的竞争，更高的经营性的费用只能加重门店的经营压力。而地方性的品牌，无论是直营校还是授权校区，显然就不会有这些烦恼。
显然，我们可以预见到，在艺术类培训行业里的竞争，将会从以头部机构的全国性布局圈地，转移到地方性机构的刺刀见红的争夺，这个区域甚至都不会是某个省，更多的会是某个区、某个市、甚至某个县城，这些区域里面本身就不具备太大的市场空间，更无法承受更大的行业搅局者的进入，而市场上又没有更好的投资项目，因此，伴随着这一波还未结束的头部机构战略收缩的持续，地方市场甚至那种围绕三公里市场范围的的竞争会越发激烈。
在这种大环境之下，地方性的教培机构首先要考虑的问题是自己的护城河挖的够不够深？护城河里的水到底够不够多？大机构的收缩到地方市场，并不意味着就一定有自己优势，他们自己也面临着更为巨大的资金压力。而那些地方性的中小机构，是否能利用这个窗口期，一方面对周边市场进行兼并整合，另一方面实现自己内部的运营效率的提升，守住自己的边界，就成为一个关键的任务。
在营销的层面，需要思考的是如何从过去的追求数量，向追求质量的方向转移；如何从追求的大众化市场，向精细化服务转型；如何从过去追求教学质量向提升用户体验感转型；如何从教学为核心，向运营为核心的经营模式的转型；如何在低价市场竞争为主体的现状下，重新培育更为细分高端的科目；如何从过去的招生随机不可控，转型到基于数据的招生常态化等等。
从用人的层面，需要思考的是如何实现内部的薪酬导向从考核后端课消到前端开拓；需要思考的是如何让自己的绩效薪酬除了具备激励性，更需要具备汰换功能；需要思考的是，配合更为精细的营销策略，如何匹配更为恰当的用人模式；需要思考的是，如何用更少的人创造更多的业绩；需要思考的是，如何强化员工的社会化属性，提供更为丰富的人际链接；需要
都知道2023年会很艰难，但是没有人清楚，目前的这种艰难到底会持续多久。是选择被动的躺平抱怨，还是选择主动的精进优化，不同的选择决定的不是今天会不会变得更好，而是为了在不确定的时代，让自己规避更多的风险。
当然，要实现精细化的转型升级，并不是一件容易的事情，但正是因为不容易，所以才会弥足珍贵。都在说教培行业剩者为王，那剩下的也一定是强者和精品。非学科教育机构的转型升级，已经迫在眉睫！
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作者王文杰老师，中级经济师，人力资源管理师，新师道研习社创办人，中小企业精细化运营辅导顾问，从事企业运营辅导工作十余年，为数百家中小企业提供运营辅导，特别善于系统梳理、快速发现、以点带面、量身定制的方式有效推动中小企业提升经营效率，有力推动盈利可持续，增长可预期。
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