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创业公司(创业公司如何管理)

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  • 2023-12-14 19:00
  • 龙泉小编

创业公司最重要的是什么?

辰海资本合伙人陈悦天曾总结了一个三角的循环体系:人、事、钱。

有一群人拿到一笔钱去做一件事,只要三个因素都能做出成绩,就会形成一个事情越来越好、资金越来越多、人员规模越来越大的正循环过程。

但这个过程中,哪个因素最重要?

你可能会说是钱,太多创业公司把融资的问题看得太重,认为这是产品研发、品牌营销、供应链建设的支柱。

但最终来看,“人”才是变数最大的元素。对人的成功管理,是一家创业公司的核心竞争力。

01 创始人请离具体业务“远一点”

创业公司管理人,实际上是创始人自己管理团队。但在这个过程中,创始人可能会陷入一个盲区,即自己不容易管理好自己。

首先,创始人特别容易陷入到具体的事务中去。

创业公司初期,公司的竞争力其实就是创始人的个人舞台。你可以现在回望,当年创业时,第一年第二年是不是做得红红火火?因为这些都是你亲自在做。

而当这些事情跑出规模后,作为一个常规业务交给团队时,你会发现,效果并不如意。

创始人的能力,无法转嫁给团队。

这种具体的事务可能会陷入多深呢?之前听到一个创业团队的播客,创始人自己牵头办了一年的线下活动,具体到了策划乃至会务布置;而他的合伙人甚至兼职了一个月的客服。

这显然是一个不可持续的做法。时间久了,创始人就会感觉身体被掏空;一旦创始人自己疲惫了,公司就丧失了内生动力。

作为公司的一把手和公司团队的核心,创始人应该具备自己抬头看路的能力,要把附身做具体事务短期视线抬起来,站高点望远点。

去看什么?借用商界思想家、万通集团创始人冯仑的一句话:“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”。

只有将视线抬起来,你才会发现,聚焦具体业务可能会带偏自己的信念和愿景。越注重那些细节,我们就可能越加只看重钱和经济利益,从而陷入当下的业务增长焦虑。

那么,你创了业却依旧是一个打工者,你的公司就像一台没有生命力机器,只有循环没有成长。到最后,创业初期所有的热情、信心和使命都将被消磨掉。

要知道,驱动一家公司,尤其是一家伟大的公司的,往往就是热情、信心和使命。

初级水平企业靠个人能力,中级水平企业靠制度,高水平企业靠价值观和文化。创始人管理团队,最核心的就是保持自己的信念、对一件事情的热情,以及去向团队传递这样的情绪。

很多公司在创业三四年后就会遇到一个无形的天花板,它们大多都集中在具体事务的执行效率上。这个时候,人才培养就不要局限于业务培训,而是公司精神文化的传递。

只有在精神文化层面得到统一,创始人才能够顺利放权,并获得更多的精力去看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。

02 搭建透明的员工成长体系

当创始人从具体事务中抽离出来之后,我们需要员工能够沉迷于工作的过程。

这其中,其实需要三个因素:员工有没有能力去做?员工有没有动力去做?员工有没有机会去做?我们常谈的海底捞员工成长体系,就曾一举解决这三个问题。

基于门店,海底捞设计了一套自下而上的员工培训制度。门店就是一所“技校”,每位员工刚入职,就会被分配一名资深员工进行辅导。他们需要从初级的杂工、清洁工做起,逐渐积累经验并接受额外培训。

如一切顺利,初级员工会升级为中级员工,包括洗碗工及备菜员;高级员工,包括服务员及食品安全人员。从高级员工起,员工拥有给客户免单的权利。

从高级员工到店长,还需7个步骤,平均耗时4年。

第一步,师傅提名,内部培训;

第二步,考试;

第三步,担任并胜任至少10个岗位;

第四步,前往“海底捞大学”参加培训,接受总部评估(海底捞大学是一个流动的班级,一次开班约30~40个学员,主要讲制度和案例);

第五步,升为大堂经理;

第六步,店长提名大堂经理,再度接受“海底捞大学”培训,再次接受总部评估;

第七步,成为储备店长。

当员工成为新店长,就可以去“开疆拓土”。海底捞每开一家新店,主要由老店长以及储备店长提出申请,随后总部的教练会从储备店长中选出新店长,并和这个新店的店长一起进行后续建设。

海底捞的绝大数店长都是自产自销,从基层而来。一名从洗碗工、服务员成长起来的店长,不但对餐厅经营的各个环节了然于胸,而且这类干部绝对不存在和企业文化不兼容的问题。

海底捞也曾引入大量大学生,从店长做起,但企业文化融入效果很差。如今,海底捞对人才不重学历,而是向基层员工倾斜发展机遇,反而收获良好效果。

从众多国内外企业的发展来看,它们其实都源于为员工制定出较为完善的发展路线图,让员工能够清晰地看到自己未来的发展路径。

比如一名生产方面的专员,三年以后可能会成为公司的高级技术人员、可能是相关的高级HRBP,也可能会将生产经验带向市场成为销售方向的人才。

相比于传统的直线晋升方式,这种根据员工特性设计出的职业规划图,能帮助企业更好地储备高级复合型人才。

但在整体的员工成长体系打造中,陈悦天还曾提出,一个人学习任何东西都有一个心流模型,人在这种心理状态下的学习效率最高。它包含这几个特点:

所以,创业公司在日常工作中的任务设置都要符合这些特点,才能让员工切实地感觉到自己的成长,最终让员工可以沉迷于工作的过程。

03 人事决策比管理人更难

最后,我们谈一谈人事决策。

在员工成长,特别是对于中层管理的任用上,掌握决定权的创始人其实很难受。

首先为了避免“一言堂”,创始人需要多方了解预选人才的能力体系,在当前的管理层中做到透明。

其次,每个人的能力体系和性格不同,谁最适合?没有具体标准的人事决策,直接会让创始人陷入选择困难症。

所以,我们往往花在人事决策上的时间,远高于花在其他事务上的时间。

有一项统计曾表示,最多有1/3的人事决策是正确的,1/3的决策勉强过得去,另有1/3则是彻底失败。

从人事决策的角度分析,如果被任命者绩效不佳,通常源于创始人没有尽到应尽的责任。为此,我推荐一下现代管理学之父彼得·德鲁克的五个步骤建议。

  1. 对任命进行周详的考虑,了解职位的核心内容。
  2. 考虑若干潜在的合格人选,而不是一个。
  3. 仔细考虑如何考察这些候选人,真正重要的是完成任务的能力,其余的没有价值。
  4. 和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。
  5. 保证被任命者了解自己的工作,要让被任命者知道,他目前该做的事,肯定不是之前做的那些帮他得到这次晋升的事情。

作者:黄晓军,编辑:Gawaine,公众号:满意公司(ID:mygsok)

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