创业公司最重要的是什么？
辰海资本合伙人陈悦天曾总结了一个三角的循环体系：人、事、钱。
有一群人拿到一笔钱去做一件事，只要三个因素都能做出成绩，就会形成一个事情越来越好、资金越来越多、人员规模越来越大的正循环过程。
但这个过程中，哪个因素最重要？
你可能会说是钱，太多创业公司把融资的问题看得太重，认为这是产品研发、品牌营销、供应链建设的支柱。
但最终来看，“人”才是变数最大的元素。对人的成功管理，是一家创业公司的核心竞争力。
创业公司管理人，实际上是创始人自己管理团队。但在这个过程中，创始人可能会陷入一个盲区，即自己不容易管理好自己。
首先，创始人特别容易陷入到具体的事务中去。
创业公司初期，公司的竞争力其实就是创始人的个人舞台。你可以现在回望，当年创业时，第一年第二年是不是做得红红火火？因为这些都是你亲自在做。
而当这些事情跑出规模后，作为一个常规业务交给团队时，你会发现，效果并不如意。
创始人的能力，无法转嫁给团队。
这种具体的事务可能会陷入多深呢？之前听到一个创业团队的播客，创始人自己牵头办了一年的线下活动，具体到了策划乃至会务布置；而他的合伙人甚至兼职了一个月的客服。
这显然是一个不可持续的做法。时间久了，创始人就会感觉身体被掏空；一旦创始人自己疲惫了，公司就丧失了内生动力。
作为公司的一把手和公司团队的核心，创始人应该具备自己抬头看路的能力，要把附身做具体事务短期视线抬起来，站高点望远点。
去看什么？借用商界思想家、万通集团创始人冯仑的一句话：“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”。
只有将视线抬起来，你才会发现，聚焦具体业务可能会带偏自己的信念和愿景。越注重那些细节，我们就可能越加只看重钱和经济利益，从而陷入当下的业务增长焦虑。
那么，你创了业却依旧是一个打工者，你的公司就像一台没有生命力机器，只有循环没有成长。到最后，创业初期所有的热情、信心和使命都将被消磨掉。
要知道，驱动一家公司，尤其是一家伟大的公司的，往往就是热情、信心和使命。
初级水平企业靠个人能力，中级水平企业靠制度，高水平企业靠价值观和文化。创始人管理团队，最核心的就是保持自己的信念、对一件事情的热情，以及去向团队传递这样的情绪。
很多公司在创业三四年后就会遇到一个无形的天花板，它们大多都集中在具体事务的执行效率上。这个时候，人才培养就不要局限于业务培训，而是公司精神文化的传递。
只有在精神文化层面得到统一，创始人才能够顺利放权，并获得更多的精力去看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。
当创始人从具体事务中抽离出来之后，我们需要员工能够沉迷于工作的过程。
这其中，其实需要三个因素：员工有没有能力去做？员工有没有动力去做？员工有没有机会去做？我们常谈的海底捞员工成长体系，就曾一举解决这三个问题。
基于门店，海底捞设计了一套自下而上的员工培训制度。门店就是一所“技校”，每位员工刚入职，就会被分配一名资深员工进行辅导。他们需要从初级的杂工、清洁工做起，逐渐积累经验并接受额外培训。
如一切顺利，初级员工会升级为中级员工，包括洗碗工及备菜员；高级员工，包括服务员及食品安全人员。从高级员工起，员工拥有给客户免单的权利。
从高级员工到店长，还需7个步骤，平均耗时4年。
第一步，师傅提名，内部培训；
第二步，考试；
第三步，担任并胜任至少10个岗位；
第四步，前往“海底捞大学”参加培训，接受总部评估（海底捞大学是一个流动的班级，一次开班约30～40个学员，主要讲制度和案例）；
第五步，升为大堂经理；
第六步，店长提名大堂经理，再度接受“海底捞大学”培训，再次接受总部评估；
第七步，成为储备店长。
当员工成为新店长，就可以去“开疆拓土”。海底捞每开一家新店，主要由老店长以及储备店长提出申请，随后总部的教练会从储备店长中选出新店长，并和这个新店的店长一起进行后续建设。
海底捞的绝大数店长都是自产自销，从基层而来。一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，不但对餐厅经营的各个环节了然于胸，而且这类干部绝对不存在和企业文化不兼容的问题。
海底捞也曾引入大量大学生，从店长做起，但企业文化融入效果很差。如今，海底捞对人才不重学历，而是向基层员工倾斜发展机遇，反而收获良好效果。
从众多国内外企业的发展来看，它们其实都源于为员工制定出较为完善的发展路线图，让员工能够清晰地看到自己未来的发展路径。
比如一名生产方面的专员，三年以后可能会成为公司的高级技术人员、可能是相关的高级HRBP，也可能会将生产经验带向市场成为销售方向的人才。
相比于传统的直线晋升方式，这种根据员工特性设计出的职业规划图，能帮助企业更好地储备高级复合型人才。
但在整体的员工成长体系打造中，陈悦天还曾提出，一个人学习任何东西都有一个心流模型，人在这种心理状态下的学习效率最高。它包含这几个特点：
所以，创业公司在日常工作中的任务设置都要符合这些特点，才能让员工切实地感觉到自己的成长，最终让员工可以沉迷于工作的过程。
最后，我们谈一谈人事决策。
在员工成长，特别是对于中层管理的任用上，掌握决定权的创始人其实很难受。
首先为了避免“一言堂”，创始人需要多方了解预选人才的能力体系，在当前的管理层中做到透明。
其次，每个人的能力体系和性格不同，谁最适合？没有具体标准的人事决策，直接会让创始人陷入选择困难症。
所以，我们往往花在人事决策上的时间，远高于花在其他事务上的时间。
有一项统计曾表示，最多有1/3的人事决策是正确的，1/3的决策勉强过得去，另有1/3则是彻底失败。
从人事决策的角度分析，如果被任命者绩效不佳，通常源于创始人没有尽到应尽的责任。为此，我推荐一下现代管理学之父彼得·德鲁克的五个步骤建议。
作者：黄晓军，编辑：Gawaine，公众号：满意公司（ID：mygsok）
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