一个企业，如果它的中高层没有充足和完善的人才构架，其结果就是停止不前，最终消亡。而一个要想有所作为的企业领导人，如果一开始经营公司就陷入“忙”的境地，那么最后等待他的就是“心痛”，甚至“心死”！一个企业要想发展，没有足够的后续人才梯队，那迎接它的最后结局只能是倒闭！
企业培养接班人任重道远
在开始这一节的内容前，我首先想问读者两个问题。如果你能回答好这两个问题，说明你对企业的持续发展有着明确的认识；如果你不能肯定地回答这两个问题，那么即使你的企业有一些成功，那也是盲目的。这两个问题就是：谁能笑到最后？谁能活得最久？
看了这两个问题，想必各位读者都明白，那些能够笑到最后，能够活得最久的企业不一定是现在最赚钱、品牌最响亮和利润最高的企业，也不一定是规模最大、增长速度最快的企业。那到底是什么样的企业才能真正地笑到最后，活得最久呢？在回答这个问题之前，我先跟读者分享一个真实的故事。
经过这次培训，世华智业集团的团队变得更加具有向心力和凝聚力。但是通过这次培训，也让我感受到了世华智业集团人才的后继培养问题的严重性。此时，我也想问问亲爱的读者朋友，如果有一天，你所在企业的核心人员都走了，你的企业会受到影响吗？甚至如果有一天，你自己倒下了，你的团队会是什么情形呢？你的企业还能持续多久？如果你不能肯定地回答，那你今天的成功就是盲目的，你今天的赚钱只是短暂的，你今天的胜利也是表面的繁华，根本不具有后续力、持续力和生命力。
因此，企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出更多优秀的接班人，这是确保企业基业长青的百年大计。难怪柳传志曾说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”
那些能笑到最后、活得最久的企业，不是现在最赚钱的，商业模式最好的，资金流最充裕的企业，而是看谁舍得持续培养更多的接班人。
企业基业长青的关键是保持优秀接班人的连续性！企业发展的后劲在于培育接班人的力度和速度。所以，你舍得花时间、精力培养接班人吗？你舍得在人才上投资吗？
模范与领袖最大的区别是什么？模范只是做好自己，而领袖则是培养更多的接班人，世华智业集团需要模范，但更需要领袖。因此，在 2007 年的那次培训之后，我就做了 3 个重要的决定，这 3 个决定对世华智业集团近几年的增长和未来的发展具有不可估量的巨大价值和意义。我想如果各位读者也能把这 3 个决定加以转化和使用，也会给你带来更大的收益，你们想不想知道呢？我已经迫不及待地想要与你们分享了。
第一个决定：专门买一层楼，什么事都不做，专门培养公司的接班人。
第二个决定：成立世华智业集团长青学院，作为一个专门的机构来推行实施接班人的培养，专门培养世华智业集团的接班人。
第三个决定：把“培养接班人”的计划列入《世华基本法》中，作为一个永不改动，而且持续践行的规则。我是这样写的，“世华智业集团的晋升理念是‘没有接班人就不能晋升，要想晋升就必须有接班人’，中高层任职与再晋升即使符合所有规定的标准，而能否上任是以有没有举荐并培育好接班人为最终判定标准。”总之，所有人员的晋升都必须有接班人。
在接班人培养的问题上，国外商业社会的历史远长于我国，很多优秀的国外企业都已形成规范的接班人计划管理。例如 IBM 的“长板凳计划”。
正所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地，而是要靠未来的领导者。当然，一个接班人计划要想取得成功，必须和整个企业的人力资源战略、组织发展等相吻合。此外，接班人计划的存在并不能保障培养对象一定会被提升，但是这点非常容易被曲解，需要让培养对象明确这一点。再者，接班人的挑选标准既需要有一定的一致性，但又必须因岗位需求而有一定的弹性。 比如说负责市场方面的高管和负责人力资源的高管的素质要求就会有所不同。
需要特别指出的是，企业要想基业长青，除了培养选拔高层管理岗位的接班人外，还需要一大批能征善战的中低层管理人才。企业管理应是一个金字塔结构，只有从塔底到塔尖，每一层级都有胜任的管理者，企业才有可能从优秀到卓越。后备管理层的断裂有可能将企业引向失败的深渊。在这一点上，上述案例中的蓝色巨人 IBM 的做法就很值得我们借鉴。
所以说，企业接班人计划的成功，不仅仅取决于高层管理人才的培养和选拔，还要真正形成有效的接班人制度，建立起从底层到最高层的完备的接班人培养体制，把接班人计划作为一项持之以恒的长远战略，源源不断地再造管理者，然后，从好中选优，优中选杰出，确定好接班人，才能真正培养选拔出优秀的接班人，形成从底层到高层连续不断的后备管理链，实现各层次人员更替的平稳过渡，确保企业基业长青。
作者：姜岚昕
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