作为一个B端产品经理，理解业务显得尤为重要。原因在于它解决的是用户在业务经营管理中遇到的问题，如果你对负责的业务不够了解，甚至对行业术语也一窍不通，那么在调研目标用户需求与业务场景把握上会显得无从下手。
以CRM产品经理为例：CRM产品实际上解决的核心问题是以客户为中心，通过信息化手段针对销售业务流程的各个环节进行管控，而这其中信息化管理的手段是工具而非最终目的，我们是希望它能够赋能销售管理，从而更高效的完成业务增长。
因此了解了销售管理知识，将对CRM产品的规划与设计有所帮助。
从这篇文章开始，我会分享几个CRM产品经理必备的销售管理知识来和大家一起学习。这一期我们来深入探讨一下销售组织。
销售组织是组织形式的一种，在探讨销售组织前，我们需要先对组织的概念具备一定认知。
那么组织产生的意义是什么？下面我就从一个日常的例子讲起：
我们在路上经常能看到一些大大小小的餐厅，设想一下他们是如何一步步发展起来的呢。
创业初期，他们可能是一家小的煎饼摊，每天早上自己一个人备好食材、炉灶等器具。推一辆小推车到小区门口等待顾客。在这个阶段他由一个人完成从食材准备、接待顾客、到制作早点、收钱等一系列动作。
后来这家煎饼摊渐渐在小区附近有了一些名气，顾客开始经常光顾这里，而且时不时还会带一些自己的亲戚朋友来这里品尝。此时在小推车前开始排起了长队，生意红火起来，但与此同时也带了一些新的烦恼。
因为是专营煎饼摊，大部分的人都是赶在上班路上购买。长时间的排队会造成用户的大量流失，很多人一看到队伍很长就选择了去其他家，实际上每个月最终的收入还是没有实质性提高。
煎饼摊老板也意识到了这一点，他决定找个人来给自己帮忙。而找人帮忙需要付给那人一份工资，虽然这是额外支出的成本，而多付出的成本却能带来与之更高、甚至翻倍的业务增长。
这时候组织的雏形就渐渐产生了。
新招来的这个人专门负责的收钱，记录客户的要求等一系列杂活。
组织也开始有了明确的责任与分工。
后来老板的生意渐渐做大了起来，也在路旁边开了一家店面，产品也不限于煎饼，同时拓展午餐晚餐业务。虽然午餐、晚餐并不是他所擅长的，但他招来的厨师很给力，专门负责午餐与晚餐的制作。前台也招聘了专门负责接待顾客，至于收银工作还是由他的02号员工老搭档担任。
当然在一开始招了很多员工后，经营时也一度显得比较混乱。一直缺少一个能够合理安排、调配整个资源的人出现。在这之后老板就不再管理日常的细节事物，负责监督、管理各个职能的工作进度与实施情况，餐厅也开始有序运转起来。
这时候组织开始细化，并产生了组织架构雏形。
煎饼摊的例子就先介绍到这里，通过这个例子，我们来理解一下组织产生的本质：组织的产生本质上是一个成本与效率问题。
理论上一个人在经济活动中贡献的劳动力是一定的，而针对某个独立的个体来说，他能够创造的价值是由劳动力与劳动效率共同决定的。其逻辑关系大致如下：
单人的价值产出=劳动力*劳动效率
注意，这里不是学院派的公式，旨在表达三者之间的逻辑关系。
如果想提升某个独立个体在经济活动中的价值产出，需要提升劳动效率。而组织就是为了提升劳动效率而产生的。通过多人协同参与经济活动来完成职责细分，所谓“让专业的人做专业的事”。这样便提升了单人劳动效率，从而达成了提升单人价值产出的目的。
我们将协同优化后的单人价值相加即为组织创造的价值，当然组织的构建也随之带来了人工成本的上升。而组织产生而获得价值溢出应等于：
组织的价值溢出=组织总价值产出-额外的用工成本-原单人价值产出。
而组织的价值溢出则为组织产生的意义。
在大部分企业中，无论是后台的研发、产品部门，还是市场营销部门，它们在企业经营活动中都可以理解为是企业的成本支出，唯一的营收来源是销售部门。
也可以说企业的所有职能最终都是为了销售而服务，它在企业中占据着主导地位，因此销售组织架构设计的合理性有着其深远意义。
所谓销售组织架构，其实就是围绕销售部门这一特定业务活动设计的组织架构。
一个销售组织的基本架构如下图显示：
销售组织架构一般是由一线销售人员、销售主管、销售总监销售总监组成，每个职能组织中承担着不一样的工作职责。当然每个组织的职责划分可能会因业务状况及规模的不同而有所变化，不过框架大致相同。
我也在下面简单的列举了几个供大家参考：
销售总监在组织中负责销售战略的规划与制定，包括产品的定价策略、目标市场选取、市场预测与分析、市场销售预测与目标制定、销售费用控制与资源调配等；
销售经理会根据销售战略制定销售计划与方案，同时承担销售运营管理职能；这其中包含但不限于业务流程的分析、制定与优化，业务绩效评估与奖金激励设计；
销售主管负责对既定的销售计划进行目标拆解并细化至个人，并在销售活动中主要负责监督销售执行情况，在必要时对销售现场进行人员带教。在某个销售周期结束后，销售主管还需要对绩效进行统计整理，对销售经理负责；
销售代表负责最终的业务执行工作，根据不同的销售场景选择合理的销售方式拓展客户，最终达成销售目标。
上述介绍的是最基本的销售组织架构形式，而在实际的销售业务运营中其实要考虑的要素会更多。销售管理者需要根据市场状况、产品形态、销售人员的部署情况等等因素去细化各公司的销售组织架构模式。
以下我将列举几个常见的组织架构形式：
区域型组织架构是销售组织架构中最常见的组织架构模式。当产品销往全国各地时，在目标市场成立分中心。
区域型组织的好处是节省了单一地区销售人员往返各城市的差旅成本与时间成本，同时让销售管理人员专注于同一区域的市场开拓，有利于拉进与特定区域客户的距离。
这一组织架构的特点是通过区域划分，让单一区域的所有销售人员向目标市场售卖公司的所有产品。适合产品专业性不强，产品线简单不庞杂的企业。如果产品专业性极强，产品形态众多，区域型组织架构将无法满足业务要求。
当企业的产品线众多，专业性又很强时。就需要将组织架构按照销售的产品形态进行拆分，这样有助于培养相关的销售人员成为领域专家，在于专业客户的沟通中达成思维同频，促进交易达成。
不过使用产品型组织架构形式带来的最大弊端，是容易在企业内部形成恶意竞争：由于面临多个销售人员跟进同一客户的现象，当客户的预算一定时，会出现团队内部因相关利益产生内耗，影响企业受益甚至品牌形象。
同时，这种形式也将带来销售人员的培训、人力资源投入的成本上升。销售管理人员需要权衡产品的实际利润回报与投入成本谨慎选择。
上图是某自媒体广告行业的产品架构示意图。
如果某一类产品会因为客户类型不同而衍生出差异化较大的客户需求与销售流程时，企业的销售组织架构更适合使用顾客型组织架构。
这一组织架构的特点是按照客户类型对客户进行分类，常见的分类可以按照企业客户规模的大小、客户所在行业等方式。
使用顾客型组织架构的还有一些典型示例，比如做CRM软件的SaaS企业，它们的客户来自教育、医疗、金融等各行各业。因各行业销售的服务的差异决定了它们在使用软件侧重点的不同，需要销售人员及售前工程师提供不同行业的解决方案来满足多样化的客户需求。
不过顾客型组织架构同样具有销售人员培训成本高、周期长的问题；此外也会因区域销售区域重叠，造成重复工作，销售投入大等问题。
职能型组织架构主要服务于销售流程较长、客户规模较大的企业。它们需要在销售的每个关节都要使用具有不同专业背景的销售人员完成客户从售前、售中到售后的全流程管理。
另外，在参与一些大型项目时，往往接触的客户联系人会有多个，这更需要每个销售人员协同工作来完成销售目标。
这类组织架构很好的解决了销售周期长所带来的诸多问题，但随之衍生出的现实问题也值得去关注：比如团队间如何制定合理的奖金激励方式才能不让团队内部因利益争夺，从而导致企业的利益损失？
团队间如何能够实现合理地职责分工规划与有效衔接？这些都是困扰此类销售管理者的关键点。
以上是企业中最常见的集中组织架构形式，不过在实际的业务运营中，几乎所有的大中型企业在组织设计上都会要比这些复杂得多，在组织架构形式经常会采用混合的组织架构的设计模式来适应企业自身的业务现状。
因此组织结构的设计上没有最规范、最准确，只有最适合。
那么在组织结构设计上都需要考虑哪些实际要素呢。我认为有以下几点：
第一点也是最重要的一点，那就是销售战略。
组织是为了销售战略而服务的，比如企业在未来的战略是电商数字化转型，那么其相关资源自然也要为之倾斜，在销售费用及人力投入上会更加侧重于懂线上交易场景及流程的销售人员；
而如果企业的战略目标是开拓某个目标区域，那么在未来的组织架构也将围绕这一区域展开。
第二点则是需要从售卖的产品角度分析，这时需要将产品的复杂程度与成长速度综合起来进行考虑。
对于产品的复杂程度较高，而成长速度较快的产品。投入更高的销售成本来完成业务拓展会是一个高的选择，但如果产品的复杂程度而成长却很慢，则不建议投入过多的资源去培养垂直产品领域的销售专家。
目标市场规模越大，就越应该使用更专业化细分的组织设计模式。原因在市场规模越大说明企业在这一领域占据足够的优势，这更需要企业去维护和巩固业务；同时市场带来的回报也可以为相关业务拓展提供充足弹药。
相反，市场规模小、利润回报少的业务线则不适合细分专业市场，即便初期你拥有再多的专业销售人才，也会因回报率低而使得销售团队积极性下降，企业经济损失也会更大。
组织架构体系的构建在关注产品形态、客户类型的同时，还需要考虑销售人员的职业水平与专业类型。
这便于他们在实际的工作发挥自己的专长，而这一领域的经验积累也能够让他们快速胜任工作。创造更高的业务价值。
以上是有关组织架构与销售管理的相关知识分享，其实关于销售管理知识可以讲的很多，希望大家能通过这篇文章对销售管理领域有一个初步的认知，我也会在后面的文章中跟大家聊聊其他有关销售管理方面的话题，期待大家的持续关注。
本文由 @阿猫阿狗 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
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