战略定位是指根据不同的企业类型和企业不同的发展战略来确定核心竞争力要素的方法。例如，如果某个企业实施的是高技术主导型的出口外向型发展战略，那么技术能力和管理能力就必然成为该企业最重要的核心竞争力因素。
战略定位的核心，就是确定自己的产业边界、商业形态和行业竞争地位。它在逻辑上包含三个层面：
产业边界定位：确定企业的产业边界和产业链；
商业形态定位：确定企业所采取的商业形态；
竞争地位定位：确定企业在市场环境中的竞争地位。
1.产业链
如下图所示，任何行业的产业链都可以分成产品设计、原料采购、产品制造、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售七个部分，由7大环节整合而成。
2.产业链定位
产业链定位是指本企业将重点进军产业链中的哪一个或哪几个环节。 比如，某美容类全国直营连锁机构，其目标就是做产业链上的渠道品牌，为达成此目标，它将现实的利润分配给合作者，实现了无成本开店的快速扩张，迅速从30家分店扩展为150家分店，成为长三角地区不可忽视的渠道力量，并由此具备了整合产业链的条件。 再比如小肥羊餐饮连锁，为了有效地控制产品品质和供给平稳，逐步向上游扩张，实现了全产业链的“垂直一体化”，为企业的扩张奠定了良好根基。
企业首先要明确自己处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
以服装产业为例：
国内服装品牌大部分从上游价值链到下游价值链进行整合，但在终端为王的今天，价值重心逐渐向下游集中。海澜之家、诺奇等定位于品牌运营、渠道整合以及连锁专卖店运营；美特斯邦威等定位于成衣制造、服装设计、品牌运营以及渠道整合；七匹狼、利朗、才子、劲霸、富贵鸟、九牧王、柒牌等定位于成衣制造、服装设计、品牌运营、渠道整合以及连锁专卖店运营；雅戈尔则定位于全产业链运营。
在传统连锁经营模式下，消费者购物需要在门店交易。而企业也只需要一个渠道就可以向客户提供所有产品和服务。10年前，我们想买一本书，必须去书店；要买一件衣服，你要去服装专卖店或者是商场；你要买一台电冰箱，你要去卖家电的商场。
但如今，渠道倍增，特别是互联网的普及和广泛应用后，客户购买需求、购买行为、购买习惯的改变，渠道呈现了多元化发展，为了满足客户对更多渠道的需求，企业已纷纷开拓多种与客户接触途径。我们发现在全网连锁模式中，企业和客户进行交易的场所发生了革命性的变化，渠道模式有无限的可能，传统渠道网（经销、商超等）、实体连锁网、互联网（包括移动互联网）、直销网、电话网、会员网，多网齐发，多网融合，交易场所无处不在（如下图所示）。
现在，想买一本书，不仅可以去书店、书城购买，还可以通过读书俱乐部、机场、超市、报摊、礼品店买到，还可以通过电话、邮件或者网上书店下单订购。
在家电行业，以苏宁、国美为代表的家电连锁企业正在跑步进入“全网连锁”扩张期，苏宁电器提出：“有苏宁的地方就有苏宁易购”，国美整合旗下的两家电商，完成供应链和IT系统的对接，打破物理连锁网的瓶颈；以海尔、格力、美的等为代表的品牌制造厂商也在打造自己的“全网连锁”终端；以上海麦考林、广州小康之家为代表的大型邮购公司纷纷开展B2C业务，向多渠道零售商转型；在服装行业，七匹狼、九牧王、罗莱家纺、富安娜等企业也纷纷“触网”剑指“全网连锁”……
英国排名首位的商品零售商argos，已经成为全网连锁的典型代表企业，如今Argos已有766家分店，分布在英国和爱尔兰共和国，共有23000名员工，拥有2千万固定顾客。
早在成立的时候，argos就采取了一种与传统零售商不同的经营方式。抓住现代社会的生活本质：生活富裕，但闲暇时间有限的群体越来越多，特别是那些懂得使用现代网络技术，容易接受新思维的青少年，更是它的忠诚顾客。因此在经营上，Argos把核心能力体现在满足顾客最方便的购物方式、提供多种样式选择和物美价廉的商品上。
这从它的经营宗旨上可见一斑：我们提供最便利的购物方式，奉献给顾客最价廉物美的商品和服务。
为顾客提供了多种沟通平台，方便他们随时随地能便捷的购物：顾客们可以选择
到Argos门店，直接购物；
登陆Argos官方网站，在网上购物；
通过手机短信进行购物；
拨打24小时免费服务热线电话。
多种购物渠道满足了不同的消费方式需求，给顾客提供了最大的便利性。
1.竞争定位模式
任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中。所以，从这个意义上讲，定位的本质是战略导向，定位将战略转化为企业的经营管理导向，并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题，这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图，让企业的各项经营管理活动直指目标，而不至于“跑偏”或疲于奔命。
经过长期研究与摸索，我们总结了四种有效的竞争定位模式，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、关系锁定。
1）总成本领先
定位于总体成本领先的企业，其所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；像如家、7天等经济型酒店连锁企业是采取总体成本领先的典型代表。
2）产品领先
定位于产品领先的企业，其所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如全球奢侈品巨头Louis Vuitton （路易·威登）和近年来引领全球消费电子产品的APPLE（苹果）。
3）解决方案
定位于解决方案的企业，有些类似于工程领域的“交钥匙”工程（类似于BOT工程，即建造、运营、移交），即客户购买的不是单一的产品或服务，而是系统的解决方案；对这类企业而言，更强调系统组合的最优，而非局部最优；像如家连锁酒店、百思买以及麦当劳都是定位解决方案的典型企业。
4）关系锁定
定位于关系锁定的企业，其所有的经营管理都围绕着如何提高客户粘度、增加竞争对手的准入门槛、提高竞争品的替代成本等方面，而关系锁定这种战略定位，操作起来比较复杂，会对研发设计、售后服务、客户体验等方面有诸多较高的要求，因此，能够真正适合这种战略的企业很少，个中的典范有MICROSOFT（微软）、中国移动等。
无论采取何种基本的定位，企业都需要首先完成其KSF（关键成功要素）的确定——即，明确企业之所以能够获得当下之地位和成就，以及要实现未来的战略目标，最关键的驱动因素是什么？只有确定了KSF之后再去选择定位，才是最符合企业实际也是最可行的战略。此外，这四种定位模式不是一成不变的，企业可以及时调整自己的战略定位，以更好的适应竞争环境的变化。
2.竞争定位的确定原则及步骤
如何确定竞争定位？
上面所提的定位模式，基本上已经涵盖了竞争定位的四种基本导向，事实上，绝大多数企业所采取的竞争定位，都是这四种基本定位的延展或组合。确定竞争定位，需要遵循一个原则、四个步骤。
一个原则：
即全员参与原则。竞争的或者说战略的定位事关企业未来，不能只是老板或CEO一个人的工作，最好是有所有的领导成员共同参与到竞争定位的确定过程。
四个步骤：
第一步：确定公司的KSF。这是最关键的第一步，如前所述，企业之所以能获得当前的地位或成就，必然有其可取之处，那么，这个可取之处是否能够支撑企业继续成功？如果不是，要实现未来的战略/目标，企业应该具备哪些要素或禀赋？KSF的提取并不麻烦，但需要高层的深度、广泛的研讨。
第二步：预选基本的定位模式。在确定了KSF之后，选择基本的定位模式的准确率就很高，通常只要KSF确定无误，定位模式很少选错。而我们都知道，仅有定位是无法驱动公司战略的实现的，还需要将战略转化为具体的行动。
第三步：勾画连接线。如前所述，企业的资源永远都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，同时兼顾各个方面，企业的资源只能投入到关键的业务活动中。那么，哪些业务活动才是关键呢？各种业务活动之间是否存在、存在多大程度上的因果关系？
因此，在第三步当中，企业需要慎重思考、积极讨论、充分论证各项业务活动与战略目标之间的驱动关系，只有明确了强相关的各个要素之后并将其绘制连接线，才能将各项分散、不相关的目标连成串，形成一个闭环。
第四步：分解成绩效指标。完成上述三个步骤之后，企业就已经完成了其战略定位的路径选择过程，但仅有这个过程还不够，还需要对实现这一过程的各项业务活动分解成绩效指标，才能够真正确保将战略转化为行动，并对行动进行评价（考核）。
分解绩效指标许多企业都会做，但更多是依赖历史经验来进行指标的提取，而非依据公司战略，尽管这种简化了的方式同样也能起到评价员工业绩的作用，但由于与公司战略/目标之间的关联性会存在相关性弱的弊端，所以很可能会出现一种结果：绩效考核指标很全面，员工的各项得分也不错，但最终结果却不完全是/不是企业想要的，问题就出在企业忽略了指标的提取和设计与公司战略/目标脱节上。
我们建议，在设定绩效考核指标之前，最好先行对公司战略进行深度解读，明确公司实现其战略定位的基本路径，并找出KSF，最后再分解和提取绩效指标，这样针对性极强，不仅可以避免无效考核的问题，还能够强化战略执行的效果。
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