随着中国经济进入“新常态”，许多传统企业没有核心技术、缺乏资金、留不住人才，经营陷入困境。运用互联网思维对传统行业进行改造，以及积极引进工业4.0，已成为经济转型的必然选择。这两条道路都旨在运用信息、智能化技术提升效率，并且强调用数据和机器来替代人。但是，它们并不能帮助企业在竞争激烈、资源有限的条件下，掌握核心技术，实现从0到1的飞跃。那么，除了互联网+和工业4.0，还有没有第三条道路可走呢？
在东京大田区，走进一座普普通通的城市公寓，在三楼一间168平米连带着车间的办公室里，看着稀稀拉拉的几个员工，研修班的学员有点懵，这家BoCo株式会社有啥看头？来日本参访的第一家企业咋是这个样子？
不过，随着谢端明社长以较为流利的中文展开公司的介绍，尤其是听说他们总共才30名员工，今年却预计能创造4000万美金（约2.7亿元人民币）的年营收时，所有学员都忍不住发出了“哇”的赞叹声。
BoCo株式会社成立于2015年，是一家专业的骨传导技术创新听觉设备制造商，以“融合骨传导先端科技，丰富人类多彩生活”为使命，持续研发制造earsopen®（EO）骨传导耳机系列产品。
BoCo公司员工数量很少，精英可不少：社长谢瑞明是印尼华侨，曾留学中国（难怪他中文那么好），先后在柯尼卡和埃森哲工作。CTO中谷任德致力于骨传导技术研发18年，拥有日本通产省特许厅（相当于中国的专利局）颁发的17项骨传导传感器技术专利，成功研制出直径仅为10mm的超小型高效骨传导传感器。以荒牧纯一先生为总负责人的音控技术研发团队，来自于SONY高品质音响技术研发部，独创骨传导音频控制技术能实现业内最高音质效果，增强听音时的临场感，同时在最大程度上减少耳机的漏音现象。这样的技术实力让Boco公司自主研发出微米级量产机器，使得大批量生产高品质骨传导传感器变为现实。
截至目前，BoCo已经在日本国内进入超过2000家连锁型店铺进行销售，2019年开始进入中国市场。
Boco公司成立至今，获得了日本政府、企业协会和消费者的赞誉和认同：2017年BoCo公司新品的众筹项目，获得了当年最高额单品1亿日元的成绩；同年被日本内阁府授予“开创挑战未来”企业的称号，被日本经济产业省授予“飛躍Next Enterprise”称号；今年在东京都优秀企业评选中，被东京都企业协会和东京都信用金库协会联合评选为“优秀企业”。
参访中，谢瑞明社长以《BoCo创新》为题分享了自己的创业心得。他说，Boco始终在以 “Made in Japan”的工匠精神和“Marketing in Global”的创新行动力，不懈保持产品质量和用户服务的高品质。至于经营层面，他指出，Kaizen（改善）是日本式经营中最为重要的概念，也是日本企业在加强企业竞争力方面取得成功的秘诀。日本与欧美在企业经营风格最大的区别就是：日本以渐进式“改善”为中心，欧美则以跃进式“改革”为中心。作为第二次创业的创业者，谢社长还强调一定要设计出靠谱的合作共赢的商业模式，一定要做好资金保障。
看过奇葩的“街道小厂”Boco，研修班的学员始料未及的是还有一家更“奇葩”的企业在等着他们——垃圾回收工厂石坂产业。
相信大家跟我一样，印象中，垃圾厂的环境一定是又臭又脏，灰尘大噪音大，苍蝇蚊子乱飞。
但当我们一下车，从这停车场开始，就一点点地被教育了。
停车场很大，不停的有大卡车在专人的指引下运送垃圾进进出出。停车场周边，全部都是绿色的招牌来表明位置和划分区域，环境干净清爽，没有嘈杂的声音，运送垃圾的车辆也一点都不脏。
停车场中间的林荫小道，是一条用铁条搭成的长廊，爬满了绿色植物，专门供上下车的人走动，人走过去神清气爽，还很安全。
小道的尽头是工厂的教育塾。在这间昭和时代的小学教室，坐在有几十年历史的小桌椅上，学员们听推进部清水敏男介绍起了工厂的整体情况：石坂产业株式会社，创立于1967年，专注于建筑废弃物处理，从最初的废弃物收集搬运业开始，之后研发混凝土再利用成套设备，木屑、新塑料类处理设备，建筑废弃物处理，混凝土回收利用……等等，目前已经打造了一个完整的废弃资环回收利用产业链，全封闭的产业垃圾处理专业工厂。员工180人，年销售54亿日元（约3.6亿人民币），高达95%的建筑废料回收率。
他说，石坂产业的现在是一个由二代创造的故事。它曾被社区居民唾弃，强烈要求迁出本区。也曾斥资2亿日元建成垃圾焚烧炉，却因社区居民强烈反对又拆除。这家企业的转变来自于现任社长——石坂典子，她是创始社长的女儿，在大学毕业后来到父亲的企业就职。幼年时，她非常羞于说自己是个垃圾处理商家的孩子，现在却总是自豪声称：愿意一辈子做这份令人尊敬的事业。她的转变来自于对稻盛经营哲学的学习与实践——采用“敬天爱人”的以“款待”为核心的经营理念，企业目标由“废物处理的企业”转变成“与自然共生的企业”，发展战略则调整为CS与ES，其中CS为事业战略，主要在工厂的作业环境和技术、设备上下功夫，ES为组织战略，主要在员工的职业素养、技能和员工荣誉感、与当地居民、环境等和谐共处上下功夫。
清水谈到，经过了无数个因思考而失眠的夜晚后，石坂典子决定把企业做成森林一样的环保企业，打造为一家新型的生态的垃圾处理再生企业，但变革过程却殊为不易，有40%的员工离开。最终，不仅让公司员工的平均年龄从55岁下降到35岁，而且全面提升了技术，逐渐改善了环境。这家曾濒临倒闭的企业，今天年销售额超50亿日元、获得过清扫大赏（日本国内含金量很高的环保大奖），社长，石坂典子还得到过日本首相的接见，成为整个日本最著名的垃圾处理公司，丰田、全日空都敬佩效仿，各国大使也争相前来学习。
清水的介绍已经让大家耳目一新，而更让大家大开眼界的是园区内的参访。
厂区的墙高达十五米，衬有很厚的隔音棉，不同于中国的垃圾处理普遍露天，所有垃圾的处理、回收和加工都是在这样的高墙里完成。
工厂采用了很多大型设备，比如挖土机、碎石机等等，但是它们用的都不是柴油，而是电能，所以不会产生尾气和难闻的气味，工人在这里办公安全环保，也不会感觉很热。
日本法律要求工业园区有20%的绿化，石坂产业却做到了80%的园区绿化。工厂被森林包围，企业就是一个森林公园，石坂产业已经真正转化成了“与自然、与环境共生的企业”。
花园里的小道曲曲弯弯，上面铺满了细细的木屑，很松软，下雨天走过也不会黏在脚上，这是在石坂工厂内进行分解后再回收利用或再制成的。
在这里，我们闻不到一丝臭味，听不到机器的轰鸣，听到的是小鸟在唱歌。陪同我们的员工介绍说，这里晚上还会有萤火虫，要知道，萤火虫的生存是对环境要求非常之高。
款待之心，是日本闻名于世的待客之道。这份“为对方着想”的心意在石坂典子心里十分重要。她认为，“款待”的对象不局限于客户，当地居民乃至于员工也不能忽视。
石坂典子过去曾因没日没夜地工作濒临崩溃，因此，她在公司内部建立完善的休假制度，要让员工能在工作和生活间取得良好的平衡。她告诉员工：休有薪假不是权利而是义务。
此外，石坂典子提高员工底薪，并培育大量技术人才，让石坂产业有能力处理大量回收困难的废弃物。员工士气上升的同时，公司利润也大幅提升。
而这里的盈利模式又是怎样的呢？这里垃圾废物的回收利用，前后端都赚钱。
前端赚钱就是指别的地方把垃圾送过来处理，垃圾处理厂不但不会给别人钱，还要收钱。后端赚钱就是指废物的回收利用，比方说这里有专门的全自动化机器把钢筋拿出来，可以卖钱，还有机器把石头打碎卖给路基公司。清水先生告诉我们，其实后端赚的钱比较少，但是后端带动了前端的生意，因为日本是个高度重视环保的国家，他们觉得把垃圾带过来，工厂是好好处理而不是草草埋掉是很有信用的，所以就会有很多人愿意给他们垃圾进行处理，甚至愿意支付更多的钱。
在厂区，创始人立有一块理念碑，上面写着“用谦虚的心和勇往直前的姿态，努力奉献”。
致力于与自然共生的石坂公司，果然能与自然共美。
参访期间，日本亚洲经济研究所副主任研究员丁可为学员们分享了一堂《日本中小企业成功基因》。以下为他的课程内容精编：
日本中小企业的成功，首先源于高度的专注。很多企业都起步于非常不起眼的领域，难能可贵的是，几十年如一日，不断钻研，精益求精，直至取得突破。以东京大田区一家只有十多个人的街道工厂为例，该企业创业几十年，所做的唯一一件事就是打洞。他们不停的尝试在钢、铁、合金、碳素等各种材料上钻洞，甚至做到了在一根直径0.5毫米的自动铅笔笔芯上，钻出120个直径0.3毫米的洞眼。近年来，这项技术越做越精，日本大企业研制液晶面板，开发电子显微镜，都已经离不开与这家企业的合作。
除此之外，酱油作坊利用独特的窖藏微生物进军生物科技行业，生产塑料瓶盖的小企业转型为精密零部件厂商等等，日本中小企业里，这类通过长期积累，把一项普通技术做到极致，并最终在高科技的前沿领域得以运用的案例屡见不鲜。
优秀的小企业为了与大企业形成差异化，会专注于高附加值、非标准、定制化的产品。世界上最小的塑料齿轮，只有一百万分之一克，是爱知县一家名为树研工业、规模90人的小企业研制出来的。该公司的老板一直强调，“中小企业在价格、生产规模以及产品门类上都竞争不过大企业。所以我们公司绝对不生产技术含量低、有可能卷入价格战的产品。”平贺机械工业是一家有着60多年历史、生产自动化设备的中小企业。他们提供日本最顶级的定制化自动生产流水线，在瓶盖包装设备领域占到了日本市场60%的份额，产品涉足食品、药品、半导体、液晶面板、手机电池、汽车电池等领域。为了实现彻底的定制化生产，平贺设备所用零部件中，标准件所占比例只有20%。
成功的中小企业善于通过与客户、尤其是不同行业客户的沟通，在日益多样化的需求中找到属于自己的市场缝隙。太洋涂料是一家生产特种涂料的小工厂，规模只有22人，但有着极强的研发能力，日本最早的水性涂料就是该公司研制出来的。目前，太洋的产品已经广泛运用在建筑、工程、高温设备、航空、航天、太阳能、儿童文具等各个领域。该公司的负责人强调， “客户不懂涂料，但总是可以告诉我们很多技术运用的新领域，启发我们的创新灵感。”该公司新近研发出一款供儿童涂鸦用的颜料，涂抹在墙上的绘画竟然可以直接手撕下来，并反复粘贴。这款颜料的原料原本运用于工业品的包装运输，后来通过与几个文具行业设计师的交流，开发出了全新的用途。
舒马赫在经典著作《小的是美好的》中曾经精辟的指出，“人只有在包容力大的小团体中才能成就自我。”这一论断，在日本企业身上得到了完美的体现。日本中小企业的内部组织一般都简单、扁平化，没有KPI。企业家更看重和谐的人际关系，而不是复杂的管理制度。恰恰是在这样的环境中，人的潜力得到了极大的发挥。
要把制造业做到极致，人的敏锐的判断力和细腻的感知能力都要最大限度调动起来。太洋涂料的研发团队只有五六个人，全是普通大学本科毕业后录用的，公司并没有为他们提供特别的培训计划，只是在工作过程中以师傅带徒弟的方式逐渐训练。他们的高管说的好，“涂料就像是炒菜一样，把各种原料配来配去，重要的是培养人的感觉，而不是高学历和玄妙的理论。”
树研工业在人才培养上走得更远。该公司宣称，一直是按照报名顺序录取员工的。不面试，不问国籍、学历、性别和年龄。新来的员工，为了培养双手的灵敏度，至少一年时间必须坚持手工作业，不许接触电脑或检测仪。树研创始人的想法是，每个人的潜力都是巨大的，要想做最顶级的制造业，就无须在用人条件上设置各种门槛，而应该对所有员工都给予充分信任，在宽松的条件下激发他们的创造性。
日本的经验看似颠覆常识，但是随着经济发展进入新阶段，可以说，小而美的企业出现在中国的可能性越来越大。
首先，中国的劳动力成本在不断上升。高速经济增长期的日本，工资上涨迫使大量从事劳动密集型行业、生产低端产品的中小企业丧失了比较优势。他们或者被淘汰，或者被迫转行。中小企业要生存下去，不能依靠低成本经营，只能选择进入高度专业化的加工配套部门。另一方面，劳动法规越来越严格，解聘员工的成本越来越高，迫使企业必须控制用工规模，花费更多精力打造小而精的团队。
其次，中国的产业结构正在向服务业转型，2013年第三产业的比重首次超过了第二产业。服务业比重的提升，会改变“规模”对于企业的意义。应对消费者的多样性需求，迅速提供个性化、多元化的商品和服务等“规模”以外的因素，对于企业的重要性不断增强。这些都是有利于中小企业迅速成长的条件。
更重要的是，相信每个普通人都有潜力的观念，原本就是中国文化传统的一部分。明代大儒王阳明认为，“夫良知即是道，良知之在人心，不但圣贤，虽常人亦无不如此。”阳明心学主张“知行合一”，通过实践，而不是对经典的解读，每个人都有机会“致良知”。王阳明的思想在明清社会并非主流，但是在江户时代传播到日本后，却与日本人细腻敏感、重视实践的心性相结合，对明治维新以及二战后的经济高速增长产生了深远的影响。诺贝尔经济学奖得主科斯曾感叹，市场经济转型30多年，中国令人吃惊的又回归到历史上那些伟大的传统。既然如此，不远的将来，中国出现一批小而美、专注而富创造力、能将普通人的潜能充分激发出来的企业，就不会是遥不可及的梦想。
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